起業の科学 スタートアップサイエンス

1タイトル9問制限&穴埋め形式テスト

起業の科学 スタートアップサイエンス

起業の科学 スタートアップサイエンス

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田所 雅之 日経BP社 2017-11-02

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書籍紹介

起業家が必ず直面する課題と対策を、時系列に整理。だから「今、自分が何をすべきか」が、すぐ分かる！成功を夢見る前に、ありがちな失敗を必ず潰す、ありそうでなかった「起業の教科書」。（「BOOK」データベースより）

質問型テスト

Chapter1「IDEA VERFICATION」【アイデアの検証】

1. スタートアップが成功できるか、失敗して消えてしまうかを決める基準は何か？顧客のもとへ訪れる前に、スタートアップは何を持つべきか？
   < p16, p17 >

2. PMFとは何か？PMFを達成するためには、何をすればよいのか？またそれと関連して、スタートアップを始めるに当たって真っ先に注力すべきこととは何か？またそれはなぜか？
   < p18, p19, p20 >

3. 課題の質を決める要素として、「高い専門性」「業界の知識」「市場環境の変化に対する理解度」に加えてもう一つ何が重要か？またそれと関連してスタートアップが避けるべきことは何か？またそれはなぜか？三つ理由をあげよ。
   < p22, p23, p24, p25, p26 >

4. スタートアップが避けるべき７つのアイデアはとは何か？またそれはなぜか？
   < p36, p37 >

5. 一般企業では正しいとされることが多くても、スタートアップが成功するためには避けるべき行動、思考パターンを21個あげよ。（たとえ思い出せなくても、思い出そうとする努力が学習を強化する）
   < p42, p43, p44, p45, p46, p47, p48, p49, p50 >

6. スタートアップが忘れ去るべき常識（ゲーム）を８つあげよ。
   < p52, p53 >

7. TAMとは何か？TAMについての注意点とは何か？またそれと関連して、スタートアップがとるべき重要な市場戦略とは何か？
   < p82, p83, p86, p87 >

8. Plan Aとは何か？またPlan Aを形にするための最適なフレームワークとは何か？このフレームワークがお薦めできる理由（メリット）は何か？またこのフレームワークの作成や見直しはどのように行うべきか？それはなぜか？
   < p88, p89, p92, p93, p94 >

9. ピボットとは何か？ピボットにおいて欠かせない大事なもの、ピボットを乗り切るために必要なものとは何か？またそれを得るためにすべきこととは何か？またピボットができないものについて、スタートアップが成功に近づく重要なポイントとは何か？
   < p97, p98, p99 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

Chapter2「CUSOMER PROBLEM FIT」【課題の質を上げる】

1. CPFを実現するとはどういうことか？スタートアップのプロダクトは、何として存在するか？またそれと関連して、多くのスタートアップが陥りがちな、タチの悪い誤りとは何か？
   < p104, p105 >

2. スタートアップの初期段階で最も重要な質問は何か？スタートアップのリソースを無駄にしないためには、どのような呪縛から抜けるべきか。そのためにスタートアップはどのような存在であると自覚すべきか。そして、どのようなことができたスタートアップが勝つのか。
   < p107, p108 >

3. なぜ、ペルソナを想定するときにはリアルな人物像を思い描くことが重要なのか？またペルソナを想定することの三つの目的とは何か？
   < p112, p113, p114 >

4. なぜ、ペルソナに加えてカスタマージャーニーを考える必要があるのか？またカスタマージャーニーの４つのメリットは何か？
   < p116, p117 >

5. ジャベリンボードとは、何を検証するための可視化ツールか。ジャベリンボードを使うと、どういった要素を絞り込むことができるか？またインタビューする前の前半部では、とくに何を検討するために活用されるか。
   < p120, p121 >

6. カスマターインタビューの前にすべきこととは何か？カスタマーインタビューの相手は何と呼ばれる人を選ぶべきか？またそうした人の５つの特徴は何か？なぜそうした人を選ぶべきなのか？またそうした人をあぶりだす三つの質問は何か？
   < p124, p125, p126 >

7. インタビューをして、ただ単に文字起こしするだけではなぜいけないのか？これと関連して、KJ法はどのように役立つか？またKJ法の三つの注意点は何か？
   < p130, p132, p133, p134 >

8. 一つの課題仮説に対して、最低何人くらいにインタビューすればいいか？それはなぜか？また、インタビューした相手が本当にエヴァンジェリストカスタマーだとわかった場合、どうするべきか。
   < p136, p137 >

9. 課題仮説の磨き込みを繰り返すCPFを終えて、次の段階に進むための二つの終了条件は何か？
   < p137 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

Chapter3「PROBLEM SOLUTION FIT」【ソリューションの検証】

1. PSFとは何か？課題を解決するソリューション仮説を検証する際に、MVPの前に何を作るべきか？またそれはなぜか？
   < p140, p141 >

2. 失敗したスタートアップは、PSFの段階で、「プロダクトの検証」と同じくらい何に労力を割いていたか？
   < p142, p143 >

3. ソリューションの構成要素（フィーチャー）を考えるときには、常に考慮しなくてはならないポイントとは何か？
   < p146, p147 >

4. 初期のスタートアップは、カスタマーから見てどのような機能のみを実装することを心がけるべきか？また、それはなぜか？
   < p149, p150 >

5. エレベーターピッチとは何か？なぜエレベーターピッチを作らなくてはならないのか？三つ理由をあげよ。
   < p150, p151, p152, p153 >

6. なぜUXを設計するときにはプロダクトの利用前後、そしてライフサイクル全体の累積まで考慮する必要があるのか？
   < p124, p158, p159 >

7. なぜプロトタイプを作るのか？プロトタイプのもつ利点を4つ答えよ。
   < p160, p161 >

8. プロダクトインタビュー終了時に、明確にすべき四つのポイントとは何か？
   < p168 >

9. PSFの実現を判断する四つの条件とは何か？
   < p169 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

穴埋め型テスト

Chapter1「IDEA VERFICATION」【アイデアの検証】1-1「スタートアップにとっての「良いアイデア」とは」

1. スタートアップが成功できるか、失敗して消えてしまうか。それを決める基準は、「〇〇」を達成できるかできないかという点にある。では、なぜ多くのスタートアップは「〇〇」を達成できずに失敗してしまうのか。それは、プロダクトを作る前の段階で「◇◇」が十分検証できていないからだ。今取り組んでいる「◇◇」は、顧客が今悩んでいる「△△」に正対し、それを「●●」できるものになっているのか。スタートアップらしい、飛び抜けた「◆◆」な「◇◇」になっているのか。多くのスタートアップは、こうした検証なしに走り出して失敗する。では、あなたの取り組む「◇◇」は一生を懸けるべき価値があるものなのか、それを検証するところから始めよう。
   < p16, p17 >

2. 「スタートアップの生死を分けるのは、Product Market Fit ( PMF、「〇〇」で顧客から「◇◇」的に「△△」される製品のこと)を達成できるかできないかだ」。いくら優れたプロダクトを生み出しても、「〇〇」に受け入れられなければ「●●」はできない。では、PMFを達成するためには何をすれば良いのか？自分たちのビジネス「◆◆」が「〇〇」から求められているものなのかを検証することだ。ではスタートアップにおいて最も重要な「◆◆」は何か。それは、「▲▲」の「××」にフォーカスすることである。
   < p18 >

3. 世の中にはたくさんのビジネス「〇〇」があるが、目指すべきは「◇◇」の質と「△△」の質がいずれも高い「〇〇」である。では、そのバリューのある「〇〇」を見つけるにはどうしたらいいのか？実は、筋道（パス）は一つしかない。「◇◇の質を上げてから、△△の質を上げる」という筋道だ。先に「△△」の質を高めてから、解決する「◇◇」の質を高めるというパスは存在しない。「今検討している〇〇は、●●にとって本当に◆◆のある◇◇なのか？」「この〇〇の妥当な▲▲が、既に市場に存在していないか？」このように様々な角度から「〇〇」の深掘りを繰り返していくことで、「◇◇」の質は上がる。それができたら、その「◇◇」に対する「××」を検討し、磨きをかけていくことで、初めて価値のある「良い〇〇」に至るのだ。
   < p19, p20 >

4. では、課題の質は何によって決まるのだろうか？それは「〇〇」が次の三つの要素をどれだけ持つかに依存する。・高い「◇◇」。・「△△」の知識。・「●●」の変化に対する理解度。視点、知識、経験。これらが極めて重要であり、しかも、「〇〇」個人に求められる。実は、課題の質を高めるには、もう一つの要素がある。ターゲットとする課題が「◆◆」であるかどうかだ。これらは、自分が「▲▲」を感じている具体的な課題から始まり、その課題を自分ならどう解決するかという順番でビジネスアイデアが形成されている。また、「◆◆」の課題といっても、必ずしも本人が当事者である必要はない。「××」な人が抱えている課題でも、その課題の「▲▲」をしっかり理解しているのであれば一向に構わない。
   < p22, p23 >

5. ただし、課題の発見は始まりにすぎない。発見されたものはあくまでも原石でしかなく、重要なのはその後の「〇〇」みだ。「〇〇」むほどに課題はより深くなり、表面的な現象の奥に隠れている課題の「◇◇」が明らかになってくる。そのとき、自分自身が課題の「△△」でなかったり、深い「●●」を持っていなかったりしたら、どこまで本気で「〇〇」みができるだろうか。つまり、アイデア自体よりも、ファウンダーがどれだけ課題を「◆◆」として捉え、アイデアを「▲▲」化できるか。「××」の過程にこそ、真の価値がある。
   < p23, p24 >

6. 逆に言えば、スタートアップで避けなければならないのは「〇〇の課題」を解決しようとすることだ。「〇〇の課題」とは、自分がそこまで「◇◇」や思い入れのない「△△」の課題のことだ。強い「◇◇」を持てない課題は「●●」にならず、「◆◆」の検証がどうしても「▲▲」的になる。結果として真の課題にたどりつくのが困難になる。それに、そもそも自分がその課題の「◆◆」に深く「◇◇」していなければ「××」がないので、周囲からの協力も得られにくい。ユーザーのことが全く分からない状態、もしくは明らかに「●●」ではなく、「儲かりそう」「面白そう」といった理由でスタートアップを始めたのであれば、それは「ファウンダー・プロブレム・フィット」ができていない。つまり、創業者の持つ課題意識と、解決を目指す課題のミスマッチがある状態なので、大けがをする前にそのスタートアップはやめたほうがいい。
   < p24, p25 >

7. 「なぜ自分ごとの課題から始める必要があるのか？どうして、課題に強く「〇〇」する必要があるのか？」とよく聞かれる。一番大きな理由は、先ほど述べた通り、強い「〇〇」があると課題を徹底的に「◇◇」ことだ。もう一つ理由は、課題への強い「◇◇」や、それを解決したい思い、あなたのスタートアップの「△△」、「●●」に翻訳されていくからだ。プロダクトを市場に本格投入するまでのフェーズにおいて、「△△」や「●●」はスタートアップの最大の競合優位性になる。ユーザー、起業メンバー、投資家。いずれもファウンダーが語る「△△」と「●●」に引かれて集まる。そんなときに「赤の他人の課題を解決しましょう」と言っても全く「〇〇」を呼ばない。つまり、「△△」や「●●」の語れないファウンダーの下には、そもそも「◆◆」的な人材が集まらない。人材が集まったとしても、その「▲▲」を引き出すことはできない。メンバーが向いている方向が「××」になるので、組織として、まずうまくいかない。
   < p25, p26 >

8. 「〇〇」の課題が大事な理由はもう一つある。スタートアップが歩む道のりは想像以上に「◇◇」だからだ。課題があるのかどうかも分からない状態から始まり、最初に立てた仮説もほぼ覆ってしまう。しかも、その間、限りある資金がどんどん減っていく。そうした困難な状況で前進を進められるかどうかは、高い「△△」（メンタルの「●●」）を持てるかどうかだ。スタートアップの仕事は日々、相手に断られて、へこむことが日常である。しかし、ファウンダーが「〇〇」の課題を持ち、将来的にこうあるべきだという強い「◆◆」や「▲▲」を掲げていれば、高い「△△」の源になる。
   < p26 >

9. 「〇〇の課題になっているかどうか」を別の言い方で自問するなら、「その課題に「◇◇」（△△）があるか」と表現することもできる。
   < p26 >

復習リマインダー

　　江本 健吾

【アイデアの検証】1-1「スタートアップにとっての「良いアイデア」とは」 - 誰が聞いても良いアイデアは避ける

1. 逆説的だが、誰が聞いても「〇〇」と思えるアイデアは、スタートアップにとっては選んではならないアイデアだ。世界を変えてきたのは、着眼点が一見「◇◇」で、誰も「△△」アイデアを打ち出したスタートアップだ。あなたは「●●」な（一見「◆◆」がない）アイデアを見つけることができるだろうか？「99％くらいの人が「●●」だと感じるけれど、1％の人は「▲▲」だと感じるようなアイデア」を探し続けよう。
   < p26, p27 >

2. こうしたクレージーでアンセクシーなアイデアは、人に話すのが「〇〇」。人に話すのが「〇〇」段階とは、その課題を「◇◇」化して説明するフレームワークがまだ入手できていないために、人に「◇◇」のが困難ということだ。当然、その課題に目をつけている企業はまだ「△△」しないか、「△△」していてもごくわずかだろう。一方、「◇◇」化して人に伝えられるような課題をターゲットにした場合は、既に課題が認識されており、妥当な「●●」がある場合が多い。市場が「◆◆」化していて、他社の事業に置き換わるかもしれないビジネスをスタートアップが狙うのは、投入できるリソースの「▲▲」や価格「▲▲」になるため賢明ではない。
   < p27, p28 >

3. 「〇〇」を奪い合うと、「◇◇」に陥りやすくなる。「〇〇」一人から得られる利益、「△△」はみるみる下がり、そこから先はリソースやオペレーションの質で競うしかなくなる。競争の中で「〇〇」を獲得するには、広告費用などの「●●」も上がる。そして何よりも、市場の「◆◆」を激しく奪い合う消耗戦になると、リソースの多い「▲▲」が圧倒的に有利になり、スタートアップに勝ち目はない。だからこそ、あなたがそのアイデアを話したときに、相手がリアクションやコメントに困って戸惑うような、しかも、世の中では「××」のままである深刻な課題にフォーカスすることこそが、スタートアップの生命線なのだ。
   < p28 >

4. 従来のように、「〇〇」と商品が市場に受け入れられてマジョリティーに到達するのではなく、「トライアルカスタマー」（「◇◇」好きの顧客）と「バーストマジョリティー」（「△△」的に広がる「●●」層）の二段階で極めて速く浸透する。イノベーションカーブは新しく書き換わった。事実、ユーザーは何でも気になれば「◆◆」、それが刺さったら「▲▲」に火がつき、市場を席巻するというパターンのプロダクトが増えている。ユーザー数がある値を越えるのを待たず、一定数のトライアルユーザーの「××」をベースにプロダクトを磨き込むという新時代。商品のライフサイクルが速くなってきた今は、新たなプロダクトを世に提案するスタートアップにとっては好機ともいえる。
   < p33 >

5. クレイトン・クリステンセン氏の名著「イノベーションのジレンマ」の邦訳版を監修した、玉田俊平太氏の著書によると、クリステンセン氏は「新規事業を考える時には「〇〇」をターゲットにせよ」とよく口にするという。「〇〇」とは顧客が「◇◇」状態のこと。顧客が「◇◇」状態だからこそ、「△△」で「●●」な製品が受け入れられると見る。つまり、市場に「◆◆」サービスが存在しないということは、前例もなければ、既存の「▲▲」もいないということだ。そうした場所を発見して「××」を達成できれば、大きな成長を見込める。
   < p33 >

6. ユーザーに定着してもらうには、次のようなストーリーをどうつくるかが重要である。ユーザーにいち早く情報を発信して、ユーザー起点に「〇〇」で広げてもらい、ユーザーとの「◇◇」を増やし、ユーザーの「△△」を獲得しながら、サービスへの定着率を上げる。その結果としてLTV（ユーザー１人当たりの「●●」）を最大化できるという流れだ。ほとんどのサービスで「最初の一ヶ月は無料」といったフリーミアムが定番化した。「◆◆」に始め、使っていく中で本格的にユーザーがそのサービスに定着するという新たなロイヤリティーループが生まれた。また、継続的に使用する顧客との「◇◇」が多いフリーミアムやサブスクリプションモデルの利点は、ユーザーの囲い込みだけでなく、サービスに対する「▲▲」を高速に集められるという点にもある。それを元にプロダクト絶えず「××」していくことで、ファンの量と質（高いLTV、解約率が低い）を増やしていくことができる。
   < p35 >

7. このパートの最後に、ここまでのおさらいも兼ねて、スタートアップが避けるべき7つのアイデアを整理しておく。①「誰が見ても、最初から「〇〇」に見えるもの」。一見「◇◇」に見えるアイデアは既に誰かが手がけ、大抵は「△△」している。もしそうしたビジネスがまだ世の中に存在していないならば、そこに「●●」に至る勝ち筋がなかったり、十分な「◆◆」が既に存在していると考えたほうが良い。②「▲▲すぎる」。いくらクレージーなアイデアがいいといっても、闇雲に「▲▲」を見つけて攻めればいいというわけではない。現状は「▲▲」でも、将来的な「××」が見込める市場であるべきだろう。
   < p36 >

8. ③「自分が欲しいものではなく、〇〇ものを作る」。④「根拠のない想像上の◇◇」。クラウドファンディングなどを使うと、たまたま出したコンセプト動画が受けて必要以上に金額が集まり、後戻りできなくなってしまうケースがある。これはCustomer Problem Fit(CPF、カスタマーが求める「◇◇」にフィットすること)を実現しないうちに、表面的に「△△」を実現した状態だ。クラウドファンディングを起点にビジネスをスケールするつもりなら、どんな「△△」を解決できるプロダクトになっているかを検証すべきである。⑤「●●から生まれたアイデア」。彼らは、市場を俯瞰して空いている部分を狙うというロジカルなトップダウンアプローチでビジネスを展開しただけ。そこからスケールするストーリーや、ファウンダー自身の「◆◆」は全く欠けていた。こういうきっかけで始まったスタートアップは、プロダクトの「▲▲」ができず、市場環境が少しでも変わったときに適切に「××」ができないので、空中分解するケースが多い。
   < p36, p37 >

9. ⑥「激しい〇〇に切り込むアイデア」。新規参入者が他の追随を許さない競争優位性を持っていたとしても、「◇◇」と「△△」の持久戦になると勝つことは難しい。スタートアップは「〇〇を避けること」が、戦略の第一義であると考えるべきだろう。⑦「●●では表せないアイデア」。「◆◆の▲▲をどのように解決するか」を「●●」で表せないアイデアは磨き込みが足りない。世の中にインパクトを与えるプロダクトを作るには、「××」を突く必要がある。「●●」でアイデアを的確に表すことができれば、スタートアップに参加する仲間を集めるときに互いの誤解を減らし、「▲▲」に共感したメンバーを集めることができる。
   < p37 >

復習リマインダー

　　菅野 真希子

【アイデアの検証】1-2「スタートアップのメタ原則を知る」

1. スタートアップならではのアイデアを磨くために、スモールビジネスとの違いを見ながら、スタートアップとは何を目指す組織なのかを考えていこう。違い①「成長方法」。スタートアップの理想的な成長曲線は、キャッシュがいったん「〇〇」状態から「◇◇」を見せる「△△」を描く。成功した暁には巨額のリターンを「●●」で生むことができる。かたやスモールビジネスは、従業員を増やしたり、商品ラインナップを増やしたり、店舗を拡大したりするなどして初期の段階から「◆◆」的に「▲▲」に成長していく。そこそこのリターンを「××」に得ていくモデルである。
   < p38, p39 >

2. 違い②「市場環境」。おそらくこれが最も分かりやすい違いになるが、スモールビジネスは既に「〇〇」する市場をターゲットにする。一方で、スタートアップが狙う市場は、それがそもそも「〇〇」するかどうかさえ確認されておらず、その前段に当たるアイデアの「◇◇」・「△△」検証から始める必要がある。そういった意味でスタートアップは「●●」を狙うものであり、本書の目的は、そのリスクをできるだけ減らすことにある。また、市場が不確実であるがゆえに、参入する「◆◆」が重要になる。スタートアップのファウンダーは「なぜ、▲▲か？」という問いに対して合理的に説明ができないといけない。
   < p39 >

3. 違い③「〇〇への姿勢」。スタートアップは本書の第1章から第5章を通じて解説する5つのステージを達成できたら一気に「〇〇」可能になるモデルであると同時に、「〇〇することを運命づけられた取り組み」でもある。「〇〇」とは、ある一定の「◇◇」を越えた瞬間に、「△△」効果や「◇◇」の経済性が働き、一気に市場を席巻して「●●」的に成長する道筋のことである。一方、スモールビジネスは既に市場があり、「◆◆」を達成できているものに対して事業展開するので、「〇〇」よりもいかに事業の「▲▲」を高めるかが重視される。そこさえ達成できていれば生き残りをかえた「〇〇」を行う必要はない。
   < p39, p40 >

4. 違い④「ステークホルダー」。スタートアップに資金提供するのは「〇〇」やエンジェルであり、スモールビジネスに資金提供するのは銀行や信用金庫などの「◇◇」だ。「〇〇」は出資した額に対する「△△」を求めるので、一気にスケールする可能性を秘めたスタートアップしか相手にしない。「◇◇」の多くは「●●」を求めるので担保や過去の業績をベースにした堅実な収益予測を立てられるビジネスモデルしか相手にしない。
   < p40 >

5. 違い⑤「対応可能市場」。ラーメン店、バイク便、理髪店のように、「〇〇」が限られているビジネスはスタートアップではない。あくまでも「◇◇」そのものが、ある「〇〇」内で消費されるものであれば、それはスモールビジネスである（なぜなら、「△△」制約が強いと、指数関数的に成長できないからだ）。
   < p40 >

6. 違い⑥「イノベーションの手法」。スタートアップがもたらすイノベーションは「〇〇」を覆す「◇◇」なものであるケースが多い。「〇〇」に対して着実な「△△」を加えていく「●●」はスタートアップが行うべき取り組みではない。大事なポイントはスタートアップとスモールビジネスは「◆◆」がまったく違うということだ。そもそもPMFを達成した状態から始まるスモールビジネスは、価値提案やソリューションの型も大部分がすでに出来上がっているので、いかに効率よく「▲▲」するかがポイントになる。つまり、競争優位性を高めるにはディストリビューション、広告、値段や商品の品ぞろえなどがキーになる。これに対してスタートアップの住人が住む世界はスモールビジネスの起業とは比べものにならないほど「××」なものだ。その覚悟をしっかり持つ必要がある。
   < p40, p41 >

7. 「スタートアップはスケーラブルで、再現性のある利益を生み出すビジネスモデルを探索する「〇〇」である」。「〇〇」という指摘は耳慣れないが、これはスタートアップをこれから志す人には重要な視点だ。つまり、スタートアップがPMFを達成して「◇◇」する段階になったら、新たなビジネスを生むことより「△△」を追究する「●●」に変わる必要があるということだ。スタートアップが「◇◇」して「●●」になるとき、トップに求められるのは事業を「◆◆」する能力や組織全体の「▲▲」を保つこと。この段階で求められるのは「1」を「100」にすることであり、「××」の役割はスタートアップと全く異なるものになる。
   < p41, p42 >

8. 道なき道であっても果敢に「スタート」し、「〇〇」で成果を「◇◇」する覚悟で挑んでいないなら、それはスタートアップではない、というのだ。Y Combinatorの創業メンバーであるポール･グレアム氏も「スタートアップは「△△」するようにデザインされた企業だ。高いテクノロジーを持ち、VCから投資を受けていても、イグジット戦略を持っていても、「△△」していなければスタートアップとは呼べない」と、曽我氏同様の指摘をしている。「●●」を達成して、「◆◆」を健全化できたら、「▲▲」が参入してくる前に、一気に「××」して市場を席巻するのが、スタートアップの宿命であり戦略だ。
   < p42 >

復習リマインダー

　　肥田 亮平

【アイデアの検証】1-2「スタートアップのメタ原則を知る」 - 97%のことにNoと言えるか

1. ここからは、一般企業では正しいとされることが多くても、スタートアップが成功するためには避けるべき行動、思考パターンをいくつか紹介していく。①「詳細な〇〇を作る」。初期段階で詳細な「〇〇」を作成しようとするファウンダーがいまだに多い。しかし、スタートアップが最初に思いつく課題仮説やソリューション仮説は、顧客のまえでプロダクトやプロトタイプを示し、「◇◇」をもらうとガラリと変わる可能性が非常に大きい。スタートアップにおいては、プロダクトの「△△」や「●●」は日常的に起きる。「●●」を前提としないような企画書数十ページ分にも及ぶ詳細なモデルを作ることはそもそも間違いだ。それに、詳細なプランを作ってしまうと、それを「◆◆」することが正解であるという前提で創業メンバーの「▲▲」が進む恐れもある。課題仮説やソリューション仮説を「××」することが徹底できなくなる。このことこそ、スタートアップには大きなリスクだ。残されたランウエーの中で、キャッシュが枯渇しないよう慎重になることはもちろん大事だが、そこに多大な労力をかけるくらいならプロダクトの「△△」を素早く繰り返す方がはるかに有益である。
   < p42, p43 >

2. ②「正確な〇〇を用意する」。同様に、PMF前に正確な「〇〇」を作ろうとすることも無駄だ。もちろん、ある 程度「◇◇」の見通しを実現できる可能性が高まるシリーズA、シリーズBの投資を受ける段階ともなればプロジェクションが重要になるが、「△△」をしているようなビジネスの前提条件がまだ見えていない「●●」では全く意味がない。③「精緻な「◆◆」にこだわる」。スタートアップにとって「◆◆」という形で定型的な定型的な考察や中間・結果報告をすることは重要ではない。それよりも、既存の枠組みではすくい取れない「▲▲」の深掘り、潜在的課題の発見、市場に隠れていそうなアイデアのヒントなどを探して「××」メンバーに報告することがより重要になる。
   < p43, p44 >

3. 間違い④「「〇〇好かれる」プロダクトを「◇◇」の人向けに作る」。スタートアップにとって「〇〇好かれるプロダクト」を作ることは失敗を意味する。それでは市場を「△△」するような破壊的イノベーションができるプロダクトにはならないし、ターゲットとする市場で圧倒的な「●●」を取るのは難しいだろう。仮に黒字転換できて資金的に生き延びられたとしても、緩やかな成長しか続けられなければ、前出のようないつまでも「◆◆」できないゾンビスタートアップになるだけである。「◇◇に対して〇〇評価される」プロダクトではなく「▲▲の人に××的に好かれる」プロダクトを作ることこそ、スタートアップの使命としたい。
   < p44 >

4. 間違い⑤「詳細な〇〇をもとに開発する」。これは、スタートアップはいかに早く「◇◇」のサイクルを回せるかの勝負になるので、詳細な「〇〇」などはいらない。開発リスクを最小にしようとするソフト開発手法「アジャイル開発」の世界の格言では「包括的なドキュメントよりも、△△するソフトウェア」という言葉がある。「〇〇」を書いている時間があれば、まず「△△」するプロダクトを作り、顧客から「●●」をもらうことを優先すべきという意味だ。「〇〇」よりも、いかにして「◆◆」となって顧客と「▲▲」を続け、アイデアやプロダクトに磨きをかけられるかを優先すべきだ。顧客との「▲▲」をおろそかにし、自分の仕事の範囲を「××」したがるメンバーをスタートアップ初期のコアメンバーに参加させてはいけない。
   < p44, p45 >

5. 間違い⑥「最初に想定した〇〇に執着する」。最初のモデルに執着することが一番恐ろしい。「◇◇」から必要とされるプロダクトに、いつになっても近づけないからだ。スタートアップの「〇〇」は「◇◇」の反応によって常に「△△」ことを前提に作っていく必要がある。最初のアイデアが否定されたとしてもひるまずに、そこから「●●」が重要である。間違い⑦「◆◆を意識しすぎる」。潜在的な「◆◆」を意識することは悪くない。また、ビジネス環境を左右しかねない大手のプレーヤー、グーグルやアマゾンなどの動向を注視することも大事だ。しかし、「◆◆」をベンチマークしすぎて、「あの会社がこう動いたから僕たちもこう動こう」といった「▲▲」型になることは最初から負けを認めているようなものだ。いくら「◆◆」の動きを追いかけても、独自の「××」を見つけて（なければ）「◆◆」に対して優位に立つことはできない。
   < p45, p46 >

6. 間違い⑧「〇〇を意識しすぎる」。マーケティングの経験者は、口を開けば「〇〇」を繰り返すが、スタートアップにとって「〇〇」をすることは「◇◇」であり、目的ではない。「競合と〇〇できるサービスを作ろう」という発想は、カスタマーの声を考慮しない、「△△」側のロジックに陥ってしまうことが多い。プロダクトを作るときは、「〇〇」を目指すのではなく、いかに高い「●●」を提供できるかをベースに考えるべきである。
   < p45 >

7. 間違い⑨「〇〇な機能を追加する」。初期段階からやたらと「〇〇」な（◇◇）機能を実装するプロダクトをよく見かける。しかし、PMFを達成できるかどうかは「◇◇機能」の多さで決まるわけではなく、カスタマーの「△△」が大きい課題を解決出来る「●●」の（◆◆）機能が実装されているかどうかで決まるものだ。よってスタートアップが注力すべきは「●●」なコア機能に絞り、徹底的にその実現に取り組むことである。それに、最初からプロダクトの機能が多いと、コア機能が何かが「▲▲」。どの機能があるからユーザーがそのプロダクトやサービスを使い続けているのかという検証が難しくなる。「〇〇」の機能を追加するのはPMF達成後に「××」する段階で十分である。
   < p45 >

8. 間違い⑩「最初からプロダクトデザインやユーザビリティーの〇〇にこだわる」。これはデザイナーにありがちだが、ハードの製品ではない限り、プロダクトデザインや操作性を「〇〇」まで詰めることは二の次でいい。完成度は「◇◇」％くらいで、どんどんローンチして、顧客の「△△」を得たほうがよい。間違い⑪「最初からシステムの「●●」・「◆◆」を行う」。初期段階で、いきなりシステムの「●●」やプロダクトの「◆◆」について考えるようなスタートアップは、アイデアの「▲▲」を徹底する前に成長するときのことを考えている。顧客の声にしっかり耳を傾けたり、成果を「▲▲」したりする初期の段階では、人工知能に顧客の声を学ばせるのではなく、「××」自身が学ぶべきだ。
   < p46 >

9. 間違い⑫「〇〇が出来上がる前に積極的に人を◇◇」。企業は根底にビジョンがあって、その上に「〇〇」があって、それを体現したプロダクトやＵＸ、ビジネスプロセスが築かれる。つまり、「〇〇」を模索しているPMF 前の段階では、その会社で必要なプロセスやメンバーの役割分担の切り分けは「△△」な状態が続く。「〇〇」が変われば、必要な人材の質も配分もまったく変わる。よって、「〇〇」が見えていない段階で積極的に人を「◇◇」のは誤りだ。スタートアップはまずファウンダー、そして社員10人程度までの初期段階ではメンバーがどんな仕事も「●●」という気概が必須である。特に注意したいのが「◆◆」に秀でた人材を早くに「◇◇」ことだ。その人材を活用するために開発したプロダクトは課題ドリブンではなくソリューションドリブンになりかねない。「▲▲」をすると必要な要素が変わることを前提に、ファウンダーはメンバーの人選を選ぶべきだ。そういう意味では、今のスタートアップにとって「××」を招き入れることは非常に重要。スタートアップの生死を分けるクリティカルポイントである。カバーすべき技術の領域が「▲▲」を経て多少変わったとしても幅広い視点を持つＣＴＯならば、自分の専門ではない領域のエンジニアが入社してきても、そのエンジニアの評価ができるため、どんな状況でもスピード感を持ってチームをけん引できるだろう。
   < p46 , p47 >

復習リマインダー

　　並木 祐里

【アイデアの検証】1-2「スタートアップのメタ原則を知る」 - 97%のことにNoと言えるか その2

1. 間違い⑬「直接「〇〇」のないネットワークイベントや飲み会に参加する」。起業家がまず会いに行くべき相手は「◇◇」であり、次は自分と一緒にスタートアップに参画してくれそうな「△△」である。「起業家に憧れている人」「スタートアップの情報収集をしている人」と会ったところで、時間とコストには見合わないことがほとんどだ。間違い⑭「●●が立派な営業責任者や事業開発担当を雇う」。ビジネスに箔をつけたり、足りない経験値を補ったりするために、「●●」が立派な人をメンバーに迎え入れたい気持ちはわかる。でも、迎え入れには、それなりの「◆◆」の必要があり、スタートアップにとっては実はハイリスクだ。初期の頃は、メンバー全員があらゆる仕事を分け隔てなくやらないと回らないのに、「私はマネジメントで△△したのでこんな雑務はしない」「自分は実績のあるエンジニアなので、顧客サポートはしない」といった人がメンバーに入ると、なんでもやろうとしている他のメンバーに「▲▲」感が生じる。その結果、スタートアップとしての競争優位性の源泉となる、創業メンバーとしての「××」やオーナーシップを毀損してしまう。
   < p47 >

2. 間違い⑮「ビジネスモデルの検証が終わる前に「〇〇」や「◇◇」契約を結ぶ」。他の企業と「〇〇」を組むことで一気に「△△」を目指そうとするケースはスタートアップによく見られるが、「●●」を達成していない段階でその道に走ってしまう会社が実に多い。スタートアップは「△△」するために、自社から直接「◆◆」にプロダクトを届けながら「▲▲」を築くべきだ。特定の企業との関係性に依存し、その企業を通じて間接的にしか「◆◆」のフィードバックを得られなくなる状況は避けたい。他企業との「〇〇」を構築するのは「●●」を達成して、ビジネスの「××」を合理的に求める段階になって考慮すべきことだ。経験豊富なスタートアップのファウンダーならば、適当なタイミングで「〇〇」を活用して事業を拡大させることができるケースもあるが、多くの場合は、一社と「◇◇」的な排他契約を結ばす、「逃げ道」をつくる必要がある。
   < p48 >

3. 間違い⑯「〇〇よりもマーケティングやＰＲをフォーカスする」。マーケティングやＰＲは重要な要素であることは間違いないが、「◇◇」を達成できていない段階でユーザーを集めても穴の開いたバケツで水をくむようなもの。自分たちのプロダクトが未熟な段階で世間に知れ渡るとどうなるか。最悪のコメントがアプリストアのレビューやTwitterのつぶやきとして「△△」に残ることになりかねないのだ。よって初期段階のスタートアップが注力すべきは「〇〇」である。ただし、ここでいう「〇〇」とはカスタマーに商品を売り込むことではなく、カスタマーと直接「●●」して、ネガティブなものを含めて「◆◆」をどんどんもらい、プロダクトを「▲▲」ことだ。顧客と「●●」する現場には「××」自ら足を運び、直接行うべきである。
   < p48 >

4. 間違い⑰「仕事の〇〇を厳密に設ける」。初期メンバーは自分の得意、不得意にかかわらず「◇◇」だ。エンジニアも顧客と話すし、顧客開発サイドもシステムをある程度分かっていないといけない。「△△」は全員で磨き込む必要がある。初期の段階ではメンバー全員で「●●」を構築していくことが重要になる。そのためにはメンバー間の密な「◆◆」こそが重要であり、得意不得意のみを基準にした縦割りの「〇〇」分担をこの段階で持ち込むべきではない。創業メンバーは事業に関する全てを常に「▲▲」必要がある。
   < p48, p49 >

5. 間違い⑱「〇〇を交わす」。投資家に会うときに「〇〇」を交わそうとする起業家がたまにいる。でもそのような起業家は２つの大事なことを理解していない。一つは投資家とスタートアップの世界は「◇◇」文化であることだ。でもどこかの企業と「〇〇」を交わしてしまった瞬間に他の投資家に「△△」話ができなくなってしまうのだ。もう一つは、「●●」自体に大した価値はないということ。それが半導体やバイオテクノロジーの画期的な仕組みであれば「〇〇」の書類をばらまくことが必要かもしれない。でも、そうでもなければ「●●」は原石のようなもので、その後のプロダクト開発やカスタマーのインサイトを取り入れたプロダクトの「◆◆」のほうがはるかに重要なのだ。「●●自体は安いもので、それをどう実現するかがプロダクトの価値の全てだ」。何度も言うが、スタートアップが最初に思いつくような「●●」は、顧客の「▲▲」を通じて検証する中で大抵「××」する。最初の段階から、「●●」に執着して、それを守り切ろうという考えが生まれると、思考の幅や発想に制約を与えることになるので要注意だ。
   < p49 >

6. 間違い⑲「〇〇や◇◇を必要以上に受ける」。IT系のスタートアップが運転資金を確保するために「〇〇」やコンサルティングなどのノン･リカーリング・レベニュー（△△以外の売り上げ）を確保することは正当化できる。しかし、間違っても「△△」がおろそかになってはいけないし、「〇〇」や長期にわたるプロジェクトや「●●」の悪い案件を受けるのも避けたい。できるだけ早いタイミングでリカーリング・レベニュー（△△からの売り上げ）に軸足を移す必要がある。間違い⑳「業界の◆◆からのアドバイスに頼る」。自分に不慣れな領域について業界の「◆◆」から助言を得たりすることはとても重要である。ただ、「▲▲」を全て委ねてしまうほど頼り切ってしまうのは行き過ぎだ。資金調達、人事採用、戦略策定などの「◆◆」に助言を求めるのもよいが、最終的な判断を下すのはあくまで「××」であることを忘れてはならない。
   < p49 > 

7. 間違い㉑「〇〇に積極的にアプローチする」。基本的にスタートアップは「◇◇」を達成してトラクション（事業の「推進力」）がある程度出てくる段階までは「〇〇」に積極的にアプローチしたり、「△△」イベントに登壇したりする必要はない。「◇◇」を達成していないスタートアップの「△△」は、説得力の欠けるものになりがち。結果として、バリュエーションは低くなり、わずかな資金のために多くの「●●」を外部に渡してしまうことになる。「◇◇」を達成して、事業が「◆◆」できる蓋然性が高くなったときに、調達を始めたほうが交渉を圧倒的にやりやすい。そもそも有望なスタートアップは「〇〇」かいわいで噂がすぐに広まるため、「〇〇」の側から声をかけてくる。「〇〇」側から自然にオファーが来るくらいまでプロダクトを必死に「▲▲」が重要だ。そして課題とソリューションの検証が済んで、「××性」が見えたら、そこから資金調達を本格化すればいい。「今は自分が何に注力すべきか」という視点を忘れてはいけない。
   < p49, p50 >

8. スタートアップに限らず、多くのビジネスパーソンは「忙しい、忙しい」と言いながら自分が本来取り組むべき難題を脇に置き、「〇〇だけど◇◇ではない」嘘の仕事（Fake job）に時間を費やしている。スタートアップのファウンダーが専念すべきはカスタマーが「△△」を抱える課題の専門家になり、カスタマーに愛されるプロダクトを作ること「●●」だ。PMFを達成する前は、カスタマー自身も「◆◆」化できていない深い潜在的な課題（インサイト）に気づき、それを「◆◆」化・構造化して「▲▲」を見つけ、解決するプロダクトを作ることに90％の時間を割くべきであって、それ以外の仕事は「××」をを低く設定すべきである。
   < p50, p51 >

復習リマインダー

　　足達 浩明

【アイデアの検証】1-2「スタートアップのメタ原則を知る」 - スタートアップは極端に直感に反する

1. 「〇〇」を達成する前のスタートアップは会社が「◇◇」あろうと、「△△」がどうであろうと関係ない。会社を「●●」する段階になれば採用やブランディングの兼ね合いで多少の体裁は大事になる。しかし、「◆◆」にフォーカスすべきはそこではないのだ。
   < p51 >

2. YC共同創業者のポール･グレアム氏が「スタートアップは極端に〇〇に反する」と指摘しているように、スタートアップの世界で、従来の常識や思考方法を無自覚に踏襲することは危険であり、むしろ「◇◇」必要があるのだ。忘れ去るべき常識をいくつか挙げてみよう。①「100点満点の「△△」に正しい答えを埋めようとするゲームを忘れる」。スタートアップの世界では、「△△」や「●●」があると思うこと自体が大きな間違いである。新しい「◆◆」の設定とそれに対するユニークな「▲▲」を自ら作るのがスタートアップの目的だ。
   < p51, p52 >

3. ②「〇〇にうまく報告するゲームを忘れる」。一般企業では、自分の評価は「〇〇」へのレポーティングの仕方次第で変わってしまう。だから少しでも自分を良く見せようと、多くの「◇◇」を報告書作りなどに費やす。でもそれがスタートアップの世界では全く意味のないことは明らかだろう。③「△△から好かれようとするゲームを忘れる」。人に好かれたい気持ちは誰にでもある。でも、そうした努力はスタートアップの直接的な成功要因にはなり得ない。むしろ自分を良くみせることや「認められたい」という「●●」を捨てよう。あなたがこれからやろうとしていることが今までの常識や手法を覆すものである場合、それは「◆◆」の人にしか理解されないだろうし、理解できない人は「こんなプロダクトが通用するはずがない」とSNSに書き込むだろう。それでいいのだ。スタートアップは「◆◆」の人に「▲▲」的に愛されるプロダクトを作ることに「××」することこそが重要なのだから。
   < p52 >

4. ④「少しずつ〇〇するゲームを忘れる」。PDCAを回し続けることはどんなビジネスでも基本だ。しかし、限りある資金と時間の下で結果を出すことを求められるスタートアップの場合、細かい「〇〇」をコツコツと積み重ねるよりも一気に「◇◇」したほうがよいケースも多い。「△△」をごっそり削ぎ落としたり、「●●」を変えてみたりだ。コツコツと努力を重ねることが必要になるのは、「◆◆」への「▲▲」が見えた後だ。プロダクトへのユーザーテストを行ってUXを「〇〇」したり、ブログやSNSを活用したコンテンツマーケティングなどを行い「××」を少しずつ増やしたりすることが必要になる。
   < p52, p53 >

5. ⑤「多数の〇〇の中で一番になるゲームを忘れる」。スタートアップは「◇◇」と同時に闘うゲームではない。「〇〇」が少ない領域を攻めて、その「△△」な市場を席巻することを優先すべきだ。「●●」市場を「◆◆」してから「▲▲」市場に攻め込むことがスタートアップの王道。リソースがないスタートアップには「◇◇」と戦っている余裕はない。
   < p53 >

6. ⑥「〇〇消化のゲームを忘れる」。スタートアップの経営とは限りある資金を消費しながら、「◇◇」する前になんとか「△△」を試みるアクロバット飛行のようなものである。大企業のように「〇〇」がついたら「●●」とする発想は真っ先に捨てるべきだ。当たり前のことだが、資金調達でまとまったお金が入ると気が大きくなって「◆◆」な浪費や投資に走る起業家は少なくない。実際、数多くのスタートアップが「▲▲」な資金の使い込みで投資家から「××」を買ってしまい、資金を引き揚げられて失敗している。
   < p53 >

7. ⑦「最初から「〇〇」を狙うゲームを忘れる」。「〇〇」で顧客獲得を目指すのは、大企業の採用する施策である。PayPal共同創業者のピーター･ティール氏も同様のことを述べているが、スタートアップで成功率を上げるにはまず「◇◇」を「△△」するという方法が定石だ。顧客の「●●」が重要なのではなく、「◆◆」市場において、「▲▲」に対して圧倒的な「××」を取ることが重要である。
   < p53 >

8. ⑧「うまくいかなかったことを「〇〇」にするゲームを忘れる」。仕事でミスが起きた時、大企業では「◇◇」に躍起になる。リポーティングラインが決まっている大企業の場合は、「△△」の所在を明確にすることは社員の管理上、必要悪なのかもしれない。スタートアップでも「△△」の所在を明らかにする必要はある。しかし、そこにこだわり「●●」が「◆◆」したのかばかり気にしていると、「◆◆」を恐れる企業文化ができてしまう。本当に大事なのは「●●」がではなく、「▲▲」「◆◆」したのかだ。スタートアップは、「●●」ではなく「▲▲」「◆◆」したのかを徹底的に問い続けて、組織全体で「××」を深める必要がある。
   < p53 >

復習リマインダー

　　沢田 絹子

【アイデアの検証】1-3「アイデアの蓋然性を検証する」

1. スタートアップにとって最も大事な成功要因は何だろうか？Y Combinator(YC)のプレジデント、サム・アルトマン氏は言う。「スタートアップの成功確率は次の5つで決まる。「〇〇」「◇◇」「△△」「●●」「◆◆」だ」。そして、このうち何が大事なのかと問うと、多くの人はここでお金やアイデアと答える。しかし実は、スタートアップの成功の可否に最も大きく寄与する要因は、「◆◆」である。先ほど「Why You?」（なぜあなたがやるのか）が大事だと述べたが、それと同じくらい大事なのが「××？」である。この問いに明確に答えられないのであれば、そのアイデアは再考したほうがいいかもしれない。
   < p54, p55 >

2. タイミングの見極めは確かに難しい。早く参入しすぎて「〇〇」が高い、もしくは「◇◇」が低いと誰も相手にしてくれないし、そうかといって市場が熟すまで待つと「△△」に勝てないし、そこから市場を「●●」することはまず無理だ。だからこそ、あなたのスタートアップのアイデアが市場にとって適切なタイミングかどうかの見極めが必要だ。ベストなタイミングをつかむ一つの考え方として、プロダクトの「◆◆」が止まっている領域を探してみるのもよい方法だ。「◆◆」が止まっている原因は規制かも知れないし、既存のプレーヤーが市場を圧倒的に独占して、競争が起きにくい環境になっているからかもしれない。市場を注意深く観察すれば、エンドユーザーが不当に既存の凡庸なサービスやプロダクトの使用を強いられている領域はいくらでもある。スタートアップとして大きなイノベーションを起こしたいなら、そのような「▲▲」化した領域を探し、風穴を開けて「市場を××するプロダクト」を投入していかないといけない。
   < p56 >

3. そもそも既存の「〇〇」に思考がとらわれていると、市場を「◇◇」するようなアイデア自体、湧いてこないだろう。そのため、自分のアイデアを「市場を「◇◇」できそうか」と繰り返し問うことは、始めようとしている事業の潜在能力を検証するのに大いに役に立つ。「プロダクトの△△的な進歩はどうなっているか？」「今後プロダクトはどの●●に向かっていくか？」「今だからこそ課題に対する◆◆が可能になった最近の▲▲的トレンドは何か？」こうした問いに答えるかたちで、スタートアップは「××」の流れを読んでいかないといけない。
   < p57 >

4. 10年後の社会であっても、それを予測するための兆しは現時点できっとある。兆しを見つける手助けとして有効なのが、マクロ環境を多角的に把握するためのフレームワーク「PEST分析」だ。①「〇〇」＝市場の枠組み・「◇◇」に影響するもの。②「△△」＝バリューチェーンに影響するもの。③「●●」＝「◆◆」構造に影響するもの。④「▲▲」＝「××」ステージに影響するもの。それぞれの領域で情報を集めて、将来どう変わっていくのか自分なりの仮説を立て、最終的にその変化が自分のビジネスのアイデアにどのような影響をもらすのかを考えていくというものだ。
   < p60, p61 >

5. REST分析の中でも、「〇〇」や「◇◇」の領域はビジネスの前提がひっくり返るような影響力を秘めているため、非常に重要だ。「△△」はスタートアップにとって、時に向かい風だが、時に追い風にもなり得る。大きなチャンスが開くのは、長年「△△」で守られてきたある領域が「△△緩和」で開放されるタイミングなのだ。なぜなら、「△△」に守られてきた企業は、エンドユーザーが体感する「●●」のことなど何も考えていない。他に「◆◆」がないので、ユーザーはしぶしぶ使っていたものばかりだ。そこに「〇〇緩和」が起きて、新しいプレーヤーが参入してきたらどうなるだろうか？カスタマーファーストの発想で良いプロダクト、ユーザーフレンドリーな「●●」を提供できる企業に、ユーザーは一気に流れる。そのため、理想を言えば、「△△緩和」の情報を早い段階で想定しておき、それが起きる前に「◆◆」と「▲▲」の検証を終え、PMFを達成できるところまで準備しておく。そうすれば「△△」が緩和した瞬間に、一気に「××」できる。
   < p61, p62 >

6. テクノロジーの流れをつかむ物差しの定番として活用されているのが、毎年発表される米調査会社ガートナーの「〇〇」だ。今、どんな技術が成長段階にあり、どんな技術が世間の注目を集め、どんな技術が成熟化しているのかが一つの図にまとめられている。テクノロジーの進化がもたらすパラダイムシフトを予測するのに大いに役立つ。「〇〇」は技術のライフサイクルを五段階に分ける。基礎となる概念の実証が行われ、可能性への期待からメディアが注目する「◇◇期」、その期待が極限まで盛り上がる「△△期」、予測通りに導入が進まずに周囲の期待がいったん落ち込む「●●期」、導入事例が増えて再注目される「◆◆期」、技術導入が安定する「▲▲期」だ。
   < p64 >

7. 「最初にテクノロジーの「〇〇」がどこで起きているか探しましょう。今の「◇◇」をつかみ、「△△」テクノロジーは何かを見いだす。現状のテクノロジーと、「△△」テクノロジーのギャップが大きければ大きいほど、チャンスです」。ここでいう「〇〇」とは何かというと、ユーザーが何を「●●」か分からなくなる状態のことだ。そんな市場で、ユーザーの「◆◆」をしっかり分析して「▲▲」できた企業が勝つというのだ。
   < p68 >

8. 以上見てきたように、アイデアを検証するとき、PEST分析などによる「〇〇」変化の理解は極めて重要だ。起業家は「◇◇」の視点で自分の進もうとしている道をとらえてから、「△△」の視点を考えたほうがよい。業界の「●●」や「◆◆」を頭に叩き込むことは、あなたのスタートアップが進む道しるべになるだろうし、どういった道を「▲▲」べきかが見えてくるのだ。結果として、課題仮説やソリューション仮説の「××」を高めることができる。
   < p68, p69 >

復習リマインダー

　　中津川 進一

【アイデアの検証】1-3「アイデアの蓋然性を検証する」 - 破壊的イノベーションと持続的イノベーション

1. 体力のないスタートアップが「〇〇」と真っ向勝負することは賢明な選択ではない。できるだけ「◇◇」を避け、「〇〇」が重い腰を上げる時点では市場を「△△」しているようなスピード感で動くことが、PMF達成の可能性を高める肝になる。アイデアを検証するときにも「〇〇ができそうもないことをやっているか？」という問いが大事になる。「〇〇」の抱えるいわゆる”●●”を突くということだ。
   < p69 >

2. 大企業は「〇〇」的イノベーションを得意とする。すなわち、「◇◇」カスタマーに見放されないために、「◇◇」カスタマーが示す「△△」に沿って従来製品の「●●」を進める。このときの開発フォーカスは「◆◆化したニーズ」に対して「◆◆化したビジネスモデル」でより効率的なサービス・プロダクトを提供することだ。一方、「◇◇」のカスタマーはより多くの機能があり、より性能が高く、より安く、より良いプロダクトやサービスを要求していくる。とはいえ、顧客の求める性能ニーズは「▲▲」にしか上昇しない。つまり、企業側の「〇〇」的イノベーションが続くと、プロダクトが提供する性能がどこかのタイミングで顧客の求める性能ニーズを「××」ことになる。
   < p69, p70 >

3. このティファールが「〇〇」的イノベーションそのものであり、大手家電メーカーが「◇◇」製品の「△△」にこだわり続けて、ユーザーの求める以上の「●●」機能の製品を出した結果、「◆◆」を奪われる現象のことを「▲▲」という。
   < p70 >

4. 「〇〇」的イノベーションとは、従来製品の価値を「〇〇」し、「◇◇」価値を生み出すものであり、それは「〇〇」的技術や「◇◇」ビジネスモデルによってもたらされる。そして結果として「◇◇」市場を作り出す。スタートアップの提供するプロダクトやサービスもやはり「〇〇」的イノベーションの要素がなければならない。従来の「△△」にとらわれたプロダクトが、「〇〇」的イノベーションに淘汰されるときのパターンは大体同じだ。典型的な「ディスラプション・サイクル（破壊サイクル）」は、およそ次のような4つのフェーズを経る。１：過剰な●●「我々は大丈夫だ。いつでもたたき潰してやる！」。２：◆◆「なんてことだ。シェアを大きく奪われている」。３：▲▲であることに気づく「どんな手を打っても追いつけない」。４：××：「市場から××しよう」
   < p70, p71 >

5. 大半のビジネス競争は「〇〇」がものをいう。しかし、「〇〇」が豊富にある大企業の多くは破壊的なイノベーションを起こすことはできない。それは彼らが「◇◇」だからだ。「◇◇」というのは、既存の100点満点の解答用紙で90点を取ることを指す。そして90点を取るにはミスを減らすことが最も重要で、そのために大企業は組織を「△△」化していこうとする。オペレーションは効率化され利益率は上がるが、その結果もたらされる負の側面は、組織の「●●」と組織の「◆◆」化だ。縦割りになって瞬間、自分たちの「▲▲」の「××」を否定することができなくなる。
   < p73 >

6. また、上場企業の場合はステークホルダーが確実な「〇〇」的リターンを求める「◇◇」である点も大きい。株主が求めるのは、10年後の利益よりも「△△」の利益である。多少先見の明がある経営者が、新しいパラダイムにコアビジネスの軸足を移すという判断を「◇◇」に仰いだところで、「●●」的な利益を毀損するリスクがあるので、多くの場合、「◇◇」はそれを許さないだろう。これを嫌がり、最近では、新たな事業シーズが確立するまで「◆◆」を遅らせるスタートアップや、「◆◆」を廃止して抜本的な事業転換に踏み切る企業も出てきた。そもそも、縦割り組織と、何もないゼロから一を生み出すイノベーション機能は相反する関係にある。例えばイノベーション部門（新規事業部門）に所属しているのに「▲▲」と直接話せないとか、予算の承認を経理から取るため「今後5年間の正確な××を用意しろ」と言われたりと、イノベーション創出にとっての障害でしかない事態が頻繁に起こる。これこそ、多くの企業が破壊的なイノベーションを起こせない原因である。
   < p73, p74 >

7. スタートアップが成功する手段は破壊的イノベーションだけではない。既存の「〇〇」と組んで市場を変える、「◇◇」（△△的イノベーション）というアプローチもある。インスタカートがまさにそうで、彼らは従来型のビジネスモデルを展開する小売りと「●●」することで、画期的なUXを提供している。「●●」を通じてDidiはサプライサイド（ドライバー）を拡大し、結果として利便性が増し、ユーザーも増えた。つまり「◆◆」を享受したのだ。Didiと既存のタクシー会社は「▲▲」関係にあると言えるだろう。これが、「◇◇」である。
   < p74 >

8. スタートアップの強みは、イノベーションを実現する機能を「〇〇」に置けることだ。この組織デザインこそが、スタートアップが大企業に勝つための数少ない強みの一つになる。例えばAirbnbの共同創業者、ジョー･ゲビア氏は、創業当時、一日中、カスタマーサポートで電話をとっていた。クレームから何から、ユーザーの「◇◇」を「△△」に聞くことでビジネスプロセスの改善に役立てていたのだ。このように、機能、役職、役割によって組織を「●●」しないことが、大企業に対するスタートアップの最大の「◆◆」性になるのである。
   < p74 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【アイデアの検証】1-3「アイデアの蓋然性を検証する」 - スタートアップの10のフレームワーク

1. スタートアップのビジネスのアイデアにはいくつかの型がある。自分のアイデアの検証手段の一つだ。フレームワーク①「〇〇プロセスの排除」。「〇〇」マージンを得ているプレーヤーを飛ばして、ビジネスを再構築するアイデアのこと。フレームワーク②「◇◇を解いて最適化する」。あらゆる機能が「◇◇」されすぎてUXが悪く、ユーザーに価値が「△△」にくくなっているものを、一度「●●」にして、価値提案を「◆◆」にして提供するアイデアのことを「アン◇◇」という。ただし、「アン◇◇」してサービスや提供しようとするなら、10％や20％の「▲▲」では足りない。その程度のUX「▲▲」なら、「アン◇◇」する価値がないからだ。「アン◇◇」した結果、「××」倍くらいのUX「▲▲」できそうなものこそ,スタートアップが取り組むべきテーマになる。
   < p75, p76 >

2. フレームワーク③「〇〇な情報の◇◇」。あらゆる場所に「△△化」している情報や機能を、一つの場所に「◇◇」することによって価値を提供するアイデアのこと。フレームワーク④「●●の活用」。「◆◆」リソースを活用し、売り上げを発生させるアイデアのこと。リソースといっても、モノやカネの話だけに留まらない。「▲▲」も立派なリソースであり、空き「▲▲」に仕事を受註できるクラウドソーシングや、休みの日だけドライバーとして働けるUberなども、「●●」の活用を可能にするアイデアである。最近は、サプライサイドとデマンドサイドの属性データ（過去の行動履歴、購買パターン）なども活用し、より精度の高い「××」をどう実現するかというところに各社は知恵を絞っている。
   < p76, p77 >

3. フレームワーク⑤「戦略的〇〇度」。「◇◇」の枠から外れることで、今までにない価値提案が可能になるアイデアのこと。いわゆる「△△」。これまでの戦略や価値提案の枠組みを「●●」し、「〇〇」な発想で価値提案を行う思考の型と言える。誰もまだ「◆◆」いない、顧客すら「◆◆」おらず、「▲▲」化できていない独自の価値提案を見つける。それを「××」化したプロダクトとUXを磨き込みながら顧客を魅了することで、市場に浸透させていくアイデアである。
   < p77, p78 >

4. フレームワーク⑥「新しい〇〇」。これはビジネスアイデアの鉄板でもあるが、全く違う領域で活用されていたサービスを「◇◇」て価値を提供するアイデアのこと。高い「△△」化能力、要素間の「●●」性を見つけ、その新「◆◆」から「▲▲」を見つける洞察力や創造力が必要となる。
   < p78 >

5. フレームワーク⑦「〇〇」。別の市場で既に「◇◇」済のモデルやプロダクトを、他の市場に持ち込むアイデアのこと。「〇〇」モデルで勝つポイントは、展開する地域の「△△」特性、現地ユーザーの期待する「●●」に会わせることだと、GO-JEKの事例が教えてくれる。フレームワーク⑧「アービトラージ」。「◆◆」に対して「▲▲」が不足している市場に、「▲▲」過多になっている市場からリソースを持ってくるアイデアのこと。そこで、レアジョブはフィリピンにいる英会話教師に日本にいる生徒を「××」させる仕組みを提供することで、「◆◆」と「▲▲」のギャップを埋めてビジネスチャンスに結びつけた。
   < p78, p79, p80 >

6. フレームワーク⑨「〇〇型破壊」：既存製品の性能が「◇◇」に高まり、多くの顧客が求める「△△」を超えてしまっている状況で、「◇◇」な部分を削ぎ落とし「●●」な製品を提供するアイデアのこと。「◆◆」的イノベーションの枠組みで思考していると、「◇◇」機能とそれに見合う価格を正当化しがちである。「〇〇」型破壊は、「▲▲」の機能だけを残し、市場に「●●」な価格で提供することによって、これまでリーチできなかった「××」を一気に開拓する発想だ。
   < p80, p81 >

7. フレームワーク⑩「As a service」：プロダクトを売り切るという発想から脱して、As a service化（〇〇化）、サブスクリプション化（◇◇化）するアイデアのこと。プロダクトの「〇〇化」により、事業者側は顧客との「△△」が増え、事業者側とユーザー側両方にメリットが生じる。売り切り型のモデルだと、商品を売る瞬間に、ユーザーの満足度や気分の盛り上がりのピークを持ってきてしまう。売った後にフォローやメンテナンスサービスを提供することもできるが、その後の顧客「△△」は「●●」的になりがちだ。「〇〇化」すると、売った後も「◆◆」にわたって使い続けてもらうことがキーになる。顧客と積極的に「△△」を持ち、「▲▲」を受けることで、サービスやUXを改善し続けることができる（「〇〇」化した「◇◇」事業にとって最も重要な指標は「××」を減らすことになる）。
   < p81, p82 >

8. これらの１０のフレームワークは「守破離」の守であり、基本的なベースにすぎない。実際にはスタートアップのアイデアの多くが、これら１０のフレームワークを「〇〇」組み合わせたものになる。大事なのは、こうしたベースを身につけた上で、起業家それぞれが持つストーリー（経験、専門知識、顧客インサイト、課題仮説）と照らし合わせて、誰もまだ「◇◇」・「△△」していない「●●」に光を当て、「◆◆性」を追究していくことだ。PayPal共同創業者のピーター･ティール氏も言っている。「世の中には「▲▲」化されていない「●●」がたくさんある。未来の世界をつくっていくのは「●●」を「▲▲」化した起業家である」と。
   < p82 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【アイデアの検証】1-3「アイデアの蓋然性を検証する」 - ターゲットの市場に狙いを定める

1. アイデアの良しあしと、その潜在性について検証する際、ターゲットとなる「〇〇」についてしっかり見極める必要がある。このときよく使われるのが「TAM」という概念だ。「Total Addressable Market」の略で、日本語では「◇◇」と訳される。自社商品が「△△」市場という意味だ。TAMは次の式で計算できる。「TAM」＝「●●数」×「その人がそのプロダクトやサービスに◆◆金額」。スタートアップは誰もやっていないニッチな市場を見つけることが重要だが、そうは言っても対応する市場が小さくてはビジネスをスケールした際の「▲▲」は限られる。一つの目安として、TAMは「××」以上が望ましい。
   < p82, p83 >

2. 注意点が一つある。プロダクトの発売当初、市場シェアは低いだろう。ところが、その市場で少しうまくいくと、「〇〇」できると思ってTAMを広げがちだ。「◇◇」市場に参入すれば、わずかなシェアでも大きな売り上げになると信じ込んでしまうのである。これは大きな勘違いだ。最初に狙う市場を「△△」はダメだ。「◇◇市場の「●●」を取っていくというのは起業家が犯してしまう典型的なミスである。」と投資家のガイ・カワサキは指摘する。既に顕在化している「◇◇」市場ではわずか「●●」のシェアを取ることすら非常に難しいし、「◆◆」も必要とする。スタートアップが「◇◇」市場に飛び込むのは、わざわざ体力を削りにいくようなものである。むしろ注目されていない「▲▲」的な市場で「××」的なシェアを取るほうが、はるかにハードルが低い。
   < p83 >

3. 「小さくてもいいので〇〇を◇◇せよ。△△は負け犬のすることだ」。「●●」化している大きな「〇〇」を狙うという行為は、直感的だ。大企業でシェア争いを経験した人なら、大きな「〇〇」をどうやって取りにいくかと考えるのは普通だろう。しかし、「◆◆」のスタートアップにおいて、この考え方は致命的になる。スタートアップは、他の誰も気づいていない「▲▲」的な「〇〇」を狙い、「××」的なシェアを取り、「△△」を排除することが、最も重要な戦略だからだ。
   < p83, p86 >

4. ここまでの話を整理するために、市場の成長性と現在の市場規模の2軸によるマトリクスを用意した。最も混み合っているのが「〇〇性の高い大きな市場」で、「◇◇」と「△△」も達成していないスタートアップが、この領域に飛び込むことは自殺行為だ。スタートアップのアイデアは「市場規模が小さく〇〇性の高い領域」を狙うべきで、実際に多くのスタートアップがそこに参入している。ただ、一部の先進的なスタートアップは「市場が●●しないが〇〇性を見込める領域」で検証を開始しているし、「市場はまだ●●せず、しかも多くの人がその〇〇可能性に気づいていない領域」で頑張っているスタートアップもいる。あなたのスタートアップのアイデアは、いかがだろうか？まだ誰も「◆◆化」できていない未知の領域に足を踏み込もうとしているか？そこに果敢に挑戦する者だけが、「▲▲」市場をつくることができるのだ。
   < p86, p87 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【アイデアの検証】1-4「PlanA（最善の仮説）を作成する」

1. アイデアをファウンダー自身、もしくはチームでブレストする時のヒントになる話を中心にしてきたが、このパートでは実際にそのアイデアを形にしていく方法を説明する。この段階でのアイデアは「〇〇」にすぎないのだから、今後、確実に変わっていくアイデアを「◇◇」にまとめることほど無駄なものはない。ここで必要になるのは、PlanA。すなわち、「△△」の段階で最善と思えるビジネス「●●」である。では、どうやってPlanAを形にしていけばいいのか？私が最も効果的だと思う手法が、アッシュ・マウリャ氏が著書の『RunningLean』で提唱する「◆◆」である。スタートアップのビジネスモデルを「▲▲」化するためのツールで、ビジネスシーンで多用されるツールのビジネスモデル・キャンパスから派生したものだ。
   < p88, p89 >

2. 第一章の冒頭でスタートアップは課題ドリブンであるべきと述べたが、リーンキャンバスを使ってアイデアを整理すれば、おのずと「〇〇」と「◇◇」が論点の中心になる。①「◇◇（◇◇仮説）」。想定する〇〇に対し、解決すべき「◇◇（◇◇仮説）」はいくつかあるだろうが、重要なもの「△△」程度選ぶ。まだ「〇〇」と実際に話す前なので、まだ「◇◇」は仮説にすぎないことに留意しておきたい。②「〇〇セグメント」。「〇〇」は誰かを特定する。その時のコツは「●●」を狙っているかどうかだ。「●●」は情報感度が高く、普段から「◇◇」に対する代替ソリューションを積極的に探している人だ。最初にプロダクトをローンチした時に、ダメだしを含め、「◆◆」をもらうのは「●●」と呼ばれる層になる。こうしたカスタマーは、プロダクトを気に入れば、周囲の人に広めてくれる「▲▲」にもなってくれる。
   < p89, p90 >

3. ③「独自の〇〇提案」。課題に対して自社のプロダクトやサービスで、どういった独自の「〇〇」を提供するかを書く。お気づきだろうが、「課題」と「顧客セグメント」は、課題検証を進める中で「◇◇」られ磨き込まれていく。大事なのは、目の前に「△△化」している課題を整理する中で「●●」課題を発見し、「◆◆化」していくというスタンスで臨むことだ。誰かが見つけて「△△化」している課題には、既に妥当な「▲▲」があることが多い。誰も見つけておらず「△△化」していないが、顧客との「××」を進める中で、ここに隠れたニーズがありそうだという「◆◆」的な課題の候補を見つけるのがポイントになる。
   < p90 >

4. 最初にアイデアのPlan Aを作り、B、C、Dとバージョンを上げていく中で、「〇〇」仮説、「◇◇」仮説、「△△」仮説を進化させていく。最初の2つの「〇〇」と「◇◇セグメント」、すなわち「●●のどんな〇〇を解決するのか？」という要素はスタートアップの土台になるので、「◆◆」の段階で徹底的に検討を重ねたい。これが、スタートアップが想定する「〇〇」が「◇◇」の「〇〇」と一致する「▲▲」を実現する肝になる。以上の3項目が埋められたら、それを実現するための具体的な施策の仮説を立てていく。
   < p90, p91 >

5. ④「ソリューション」。課題の具体的な「〇〇」のうち上位「◇◇」を書く。ただし、Plan A ではユーザーに話を聞いて課題仮説が検証できているわけではないので、ソリューションの確からしさや「△△」にこだわる必要は無い。⑤「チャネル」。顧客にリーチする「●●」を考える。とはいってもスタートアップに「チャネル（顧客と◆◆を持つ●●）」の選択肢は多くない。この段階では自分がターゲットにしているカスタマーとどうやって「●●」を増やすと直接「▲▲」ができるかを考えるといい（SNSなどでコミュニティーをつくったり、イベントを開催したりすることが有効だ）。
   < p91 >

6. ⑥「〇〇の流れ」。「〇〇モデル」を書いてみる。実際にビジネスとして成り立った時に、どのような「◇◇」形態になるのかを考えてみる。また、どれくらいの単価で、どれくらいの顧客ボリュームに提供するのか、LTV（顧客一人当たりの利益）はどのくらいになりそうか、その結果、粗利益はどれくらいかの想定を書く。⑦「△△構造」。顧客獲得「△△」、流通「△△」、ホスティング「△△」、人件費など、プロダクトを市場に出すまでにかかる「△△」をリスト化する。⑧「主要●●」。スタートアップが「◆◆」に到達するまでに、計測すべき「▲▲」的「●●」は何かを想定する。
   < p91 >

7. ⑨「圧倒的な〇〇」。「◇◇」に対して圧倒的な「〇〇」を構築できるポイントがあるかを書く。「△△」を達成してビジネスを「●●」する段階で初めて、「〇〇」の構築がフォーカスの一つになる（つまり、ただ闇雲に「●●」するわけでなく、「●●」する中で、圧倒的な「〇〇」をどう構築していくかが重要な論点になる）。これらの6つの項目は最初に検討する項目3つが少し変わるだけでガラッと変わる可能性があるし、プロダクトをリリースした後も「◆◆」的に変わっていく。このため、アイデアを練っている初期の段階では、曖昧なところは想定ベースで完結に書けばいい。この段階で重要なのはあくまでも「▲▲」と「××ターゲット」を深掘りすることである。
   < p91 >

8. ツーサイデッド・マーケットは「〇〇」と「◇◇」という両サイドのカスタマーが「△△」ほど両者にとってサービスの価値が高まっていく（これを「●●」効果と言う）。よって、ツーサイデッド･マーケットのビジネスモデルでは両サイドに高いバリューを提供する必要がある。「◆◆」のことばかり注視するのは禁物だ。そこで、リーンキャンバスを埋めていく時も、両サイドのそれぞれの立場に分けて考えることが肝心だ。リーンキャンバスを作る時は「サービス▲▲」と「サービス××」と「共通」の三色で付箋を使い分けると論点を整理しやすい。そして最終的には、「サービス▲▲」「サービス××」「プラットフォーム▲▲」が三方よし、つまりトリプルウィンの関係になるかを検証する必要がある。
   < p92 >

9. 大事な点なので繰り返すが、スタートアップのシード期には「〇〇」の整った「◇◇」はいらない。このリーンキャンバスのように簡単に書けて簡単に「△△」できるツールをうまく使い、とにかく効率よく「●●」を作成することを心掛けたい。マウリャ氏はある講演でこう指摘している。「スタートアップにとって最も貴重な資源は◆◆である。リソースがなくなる前に最も多く▲▲したものが勝つ」。「●●」の作成は「▲▲」を加速させるのに必須となる仮説構築のために「××」で行うべきものである。
   < p92, p93 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【アイデアの検証】1-4「PlanA（最善の仮説）を作成する」 - リーンキャンバスは共通言語

1. リーンキャンバスはPlan Aを形にするための最適のフレームワークと述べたが、お薦めする理由は簡単に書けるからだけではない。簡単かつ「〇〇」的に「◇◇」を把握できるからだ。「◇◇が何かを10人に尋ねたら、常に10通りの答えが返ってくる」とスティーブ・ブランク氏が著書『ザ･スタートアップ・オーナーズ・マニュアル』で指摘するように、「◇◇」の定義は人によって見立てが変わる。創業メンバー同士が互いの認識や前提条件の「△△」を持ったままでは議論が平行線をたどる恐れがあり、さらに組織としても「●●」的に動けない。その点、リーンキャンバスでは、「◆◆」が主要な論点になるので、それぞれの見方を持つメンバー同士の「▲▲」を合わせやすい。リーンキャンバスをチームの「××」にすれば、「●●」的なコミュニケーションが取れる。自分たちが今どのような仮説を立てて、どこに向かっているのかを明確にできる。
   < p93, p94 >

2. リーンキャンバスはその時点での最善の仮説であるがゆえに、「〇〇」的に見直さないといけない。その作業はファウンダー１人が行うのではなく、創業メンバー「◇◇」を巻き込んで行うべきである。「◇◇」で「△△」をしながらアイデアを出し、それぞれが「●●」いなかったポイントを補完し合い、検証を続けながらリーンキャンバスに磨きをかけていこう。リーンキャンバスの効果として大事なのは、当事者としてアイデアの磨き込みに貢献することによるメンバーの「◆◆感」と、アイデアの「▲▲化」ができることである。高い共通理解はコミュニケーションの「××」を減らし、アイデアを磨くスピードを上げることにもつながる。
   < p94 >

3. このような仮説やプロセスを積極的に「〇〇化」し、高頻度で繰り返し「◇◇」していくアプローチがスタートアップの初期段階で「△△」を無駄にしないための重要なポイントになる。この考え方は、多くのスタートアップ関係者にとってバイブル的存在になっているエリック･リースの著書『●●』と同じ文脈にある。エリック･リース氏の提案した「●●」とは、新たなアイデアをまず形にして（MVPを作って）、「◆◆」「▲▲」「××」のサイクルを繰り返す手法のことだ。
   < p94, p95 >

4. 従来の開発手法であるウォーターフォール型モデルは、プロダクトやサービスの要件を最初に磨き込んでしっかりとした「〇〇」を作り、「〇〇」通りにリリースすることを提唱している。しかし、多くの学びはプロダクトを「◇◇」に投入した後に得られるものなので、学習タイミングが遅くなるだけでなく、多くの「△△」が発生する恐れがある。ウォーターフォール型で最初にプロダクトの要件定義をする際も、ユーザーのヒアリングを当然行うが、その段階ではユーザー自身が何が欲しいか、自分が抱えている課題は何を「●●」していないことが多い。このため、ユーザーの「◆◆」（表面的な現象の奥にある「▲▲」）をあぶり出すことができないことが多い。例えば、半年をかけて開発したプロダクトを手に取ったユーザーから「使ってみて初めて分かったけど、実はこんなものが欲しいわけじゃない。これでは根本にある課題は解決できない」というフィードバックがあったら、半年を開発の工数は全て「△△」になってしまう。
   < p95 >

5. 一方のリーン･スタートアップ型モデルは最初からプロダクトの完成形を作らず、「〇〇」目的の「◇◇」のプロダクトを随時リリースしていく。そのため早いタイミングでカスタマーからのフィードバックが得られ、常に「△△」目線で軌道修正をしてプロダクトの「●●」を進められるのである。言い方を換えれば、従来の手法であるウォーターフォール型は「◆◆」精度を上げる作業を「▲▲」で時間をかけて行うのに対して、リーン・スタートアップは「◆◆」をすぐに市場で「〇〇」し、高速で「××」を続けるという違いがある。そして、先ほどのリーンキャンバスは、手軽さと分かりやすさゆえに、リーン・スタートアップ型モデルで「◆◆」を磨き込む時の一つのフレームワークとして最適である。
   < p95, p96 >

6. リーンキャンバスの一つひとつの項目について「〇〇」な解を見つけていくことにある。これがスタートアップのすべきことであり、それはまさに「◇◇」との勝負になる。『Running Lean』でアッシュ･マウリャ氏が紹介している「〇〇」解を見つける手順を要点だけ紹介しておこう。①「リーンキャンバスで△△バージョンのPlanAを作る」。②「それぞれのPlanで最も●●性の高い項目は何かを理解する。（◆◆がそもそも存在するか、▲▲がそこにいるか、××は妥当か）」
   < p96 >

7. ③「4段階でそのPlanを検証する。a)〇〇を理解する。b)◇◇を定義する。c)△△的な検証をする。d)●●的な検証をする」。この検証プロセスを経て、最終的に全ての項目で納得のいくリーンキャンバスが出来上がったら、それがあなたの「◆◆」の原型となる。「◆◆」の最適解を見つける上で特に重要なのが「△△」的な検証と「●●」的な検証を「▲▲」が行うことである。私はあまりお勧めしないが、スタートアップによっては、開発を外部に委託するという場合もあるかもしれない。そうした場合も、PlanAの「●●」的検証と「△△」的な検証を行い、創業メンバーの学びとして言語化し、蓄積していくことは「××」で行うことは死守しなければならない。
   < p96 >

8. 定性的、定量的な検証の結果、これまでの「〇〇」（◇◇セグメントや△△の内容）では、「●●」が出来る蓋然性が低いと判断した場合には、スタートアップは「◆◆」を行うことになる。スタートアップはリソース（時間、お金、経営陣の忍耐力など）が尽きて「▲▲」になる前に「◆◆」を繰り返し、「××」へとつながるビジネスモデルとプロダクトを見つけなければならない。
   < p96, p97 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【アイデアの検証】1-4「PlanA（最善の仮説）を作成する」 - ピボットの重要性と留意点

1. リース氏は「ピボットとは〇〇を変えずに◇◇を変えることである」と語っている。ここで改めてスタートアップの成長軌道であるJカーブを考えてみると、最適な「△△」を発見して上昇カーブを描く前に「●●」が尽きてタイムアウトを迎えるのがスタートアップにとっての「死」である。死んでしまう前に「△△」の「◆◆」を繰り返し、場合によってはピボットをして「▲▲」を達成できれば上昇気流に乗れるのだ。
   < p97 >

2. ピボットは自分たちのこれまでの蓄積を「〇〇」する行為なので、当然、「◇◇」を持つ人もいる。当時の私はリーン･スタートアップやリーンキャンバスを知らなかったので、アイデアをメンバー「△△」で「●●」して、あらゆることを「◆◆」ベースで高速に行うという手法も知らなかった。もしあの時、せめてリーンキャンバスなどを使ってアイデアを「●●」できていたら状況は変わっていたかもしれない。ビジネスモデルの見える化して、PMFに向かうための「▲▲」を設計していたら、ピボットの理由がより「××」になってエンジニアもチームを離れなかったかもしれない。
   < p97, p98 >

3. 初期のスタートアップは通常3~10人の小さなチームで構成される。人数が少ないから「〇〇」は起きないという過信はやめたほうがよい。小さなチームであっても、それぞれの経験やポジションによって、「◇◇」条件や「△△」方法が異なるからだ。スタートアップは初期の段階であるほど、リーンキャンバスのような「△△」の「●●化」するツールを使って、「ああでもない、こうでもない」と毎日「◆◆」をして、みんなが「▲▲」する形で「××」を作っていくことが重要だ。
   < p98 >

4. ピボットはスタートアップ全体の「〇〇」に当たる非常にインパクトのある行動である。なおさら、創業メンバーの「〇〇」による「◇◇」感の醸成が欠かせない。チームメンバーの「◇◇」が得られないままピボットすれば、「●●」のきっかけにもなりかねない。
   < p98 >

5. ピボットは開発中止ではなく軌道修正と理解され、スタートアップはそれを「〇〇」に実行することがある。しかし、ピボットはスタートアップにとって「◇◇」である。時間もお金もないスタートアップが自分たちの「△△」を捨てることになるので、一歩間違えればそのまま「●●」と紙一重のところに身を置くからだ。だからこそピボットをするときは「◆◆」の力で乗り切る必要がある。そのためにもリーンキャンバスなどを通じて議論を繰り返し、各自がピボットの判断に「▲▲」感と「××」を持てるかどうかが大事になる。
   < p98 >

6. ただし、ピボットできる対象はあくまでもプロダクトや戦略までである。スタートアップ全体の「〇〇」を指し示す「◇◇」は後からピボットできないことをファウンダーは当初から強く意識しておくべきである。例えば、クックパッドの掲げるビジョンは「毎日の料理を楽しみにする」。そしてこのビジョン以外のことはやらないと創業者の佐野陽光氏は言い続けた。これだけわかりやすいビジョンなら、組織が「△△」した後も社員たちに「●●」は出にくい。スタートアップの「◇◇」を決めるのはやはり「◆◆」である。「◆◆」が早い時期に、その「▲▲」を懸けてもよいと思える「◇◇」を見つけることができるか。このことはスタートアップが成功に近づく重要なポイントになる。「◆◆」同士がそれぞれの思いをぶつけ合い、しっかり時間をかけて「◇◇」をつくり「××」化しておくことをお勧めしたい。
   < p98, p99 >

7. スタートアップがプロダクトやサービスでPMFを達成するまでの道のりは、正直、かなり険しい。カスタマーが抱える「〇〇」の仮説を立て、「◇◇」カスタマーと話して「〇〇」について学び、カスタマーの「△△」を知るためのプロダクト（MVP）をリリースし続ける。こうしたことを、スタートアップは「●●」が尽きる前に繰り返し行わなければならない。特につらいのは、必死に考えたアイデアや苦労して形にしたプロダクトを「◆◆」去ることになった瞬間だ。プロダクトを「◆◆」る時も、100％確信があるわけでなく、開発を続けてもよいのではという懸念と戦うことになる。尊敬する投資家のベン・ホロウィッツ氏は、著書『HARD THINGS』を通して、スタートアップは"Hard Things"の連続であり、"hard way"を歩んだものだけが成功すると喝破する。逆に言えば、自分の「▲▲」を作り、自分の思い込みを正当化するような「××」を選ぶと、箸にも棒にもかからないプロダクトしか作れない“スタートアップもどき”になる運命が待っているということだ。
   < p99 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

サイドプロジェクトでアイデアを練る

1. 第一章では、スタートップのアイデアを「〇〇」するフェーズについて解説した。アイデアの基本的な型、リーンキャンバスの書き方、狙うべき市場の見極め方などについて見てきた。これらの知識は、実際にオフィスを飛び出して「◇◇」と直接話す「△△」の準備段階で理解しておいたほうがよい。仲間とリーンキャンバスを作成したり、「◇◇」の話を聞いてリサーチすることは週末起業のような「●●」で十分対応できる。こうしてアイデアを検討した結果、「◆◆」が最善策になるケースも多い。アイデアを磨く段階では、会社は「▲▲」せず「●●」で行動を始めたほうがいい。
   < p100 >

2. スタートアップのもととなる、まだ発見されていないアイデアのヒントは、「〇〇」や、普段行っている「◇◇」の中にあることが多い。「△△」と思っていることを俯瞰してみて、「そもそも、この●●は一番正しいのだろうか？」「他の●●はないのだろうか？」という素朴な「◆◆」を持つきっっかけになる。そうした日々の「▲▲」や心の奥底で感じた「××」を逃さずに突き詰めると、スタートアップの優れたアイデアにつながりやすい。
   < p100 >

3. 「〇〇」を辞めてしまうと、気合いが入ると同時に、早く「◇◇」を上げなくてはと「△△」気持ちが出てくる。良いアイデアは、追い詰められるから生み出せるものではないのだ。追い詰められて「△△」と、どうしても「●●」を追い求めてしまう。「◆◆」をしっかり検証するより、「◇◇」が目に見えるプロダクトを作ることにフォーカスしてしまうのだ。「●●」として、誰も「▲▲」プロダクトが出来上がって失敗するのである。
   < p100, p101 >

4. 特に重要なのが、サイドプロジェクトならばOut of the box、つまり「〇〇」や「◇◇」条件といった”箱”にとらわれずにアイデアを考えられることだ｡本業の場合は、どうしてもアイデアを早く形にしようとして、「△△」的になったり、凝り固まった考え方になったりしてしまうことがある。こうして自分の発想に「◇◇」を課してしまった時点で、本来スタートアップが持つ強みである「●●さ」や「◆◆さ」が抜け落ちてしまうことがある。また、「▲▲」を早く出そうとすると、顧客が抱える課題を解決できる妥当な「××」が市場に存在していても、それを過小評価してしまいがちになる。実際、市場で顕在化している多くの課題は「××」で解決できており、自分たちのスタートアップが生み出そうとするプロダクトはカスタマーから必要とされていないことはよくある。
   < p101 >

5. 自分たちがある「〇〇」解決の「◇◇」を思いついたら、「そもそもこの〇〇は本当に存在するのか？今存在する△△で解決できれば十分ではないのか？」という余裕のある視点を持つことが重要だ。「まず、初めにすべきは◇◇を練ること。スタートアップを始めるのはその次です」とYCのサム・アルトマン氏も言っている。起業家になるためには、会社を「●●」する必要があるわけではない。「◇◇」の原石を求めて「◆◆」を日ごろから走らせて「▲▲」を続けている人も、立派な起業家である。
   < p101, p102 >

6. また、アイデア・ベリフィケーションの段階で会社を立ち上げないほうがよいと考えるもう一つの大きな理由は、「〇〇」の「◇◇」が起きることだ。ブレーンストーミングであっても、ビジネスモデルのPlan Aを作るときであっても、実際に一緒に仕事をしてみると互いに「△△」が合わなかったり、「●●」にズレがあったりして、メンバー間でビジネスの「◆◆」性に不一致が生じるケースはざらにある。初期メンバーそれぞれの「△△」や「●●」を見極める前に会社を立ち上げて、開業資金を出し合ったメンバーで株を折半していたら、もう「▲▲」はつかない。実際、私自身も多くのスタートアップが初期の「××」ミスで失敗してしまったケースを多く見てきた。
   < p102 >

7. そういう意味では「〇〇」は結婚するカップルに似ている。カップルは結婚する前の「◇◇」期間に本当に「△△」が良いかを見極める。スタートアップの場合は、互いに「●●」を共有できるか、スキルや経験を「◆◆」し合えるかなどを見極めることが求められる。結婚と同様、起業も行為の達成を目的にして「▲▲」しまうと、いい結果にはつながらない。スタートアップでよくある創業メンバーの構成は「××」などだろう。ある程度の特性をお互いにつかんでいるメンバーが、ブレストやちょっとしたプロジェクトの運営を始める中で、より深いレベルでお互いの「△△」やスキルの「◆◆」性を理解し、メンバーが定着していく。こんなチームの育て方がベストだ。
   < p102, p103 >

8. さらに、会社を「〇〇」につくると、何かと不都合なこともある。「◇◇」作業も発生するし、「△△」もかかる。出資者の関係で「●●」の適切な配分ができないリスクもでてくる。会社は立ち上げた以上は存続させることが前提になるので、会社の維持自体が「◆◆化」してしまう恐れもある。ビジネスの「▲▲」が見えるまでは会社登記せずに、「××」なプロジェクトで進めることが肝心である。
   < p103 >

9. アイデア・ベリフィケーションのフェーズは、「〇〇」を重ねてアイデアを掘り下げ、実証すべきコンセプトをメンバー同士で「◇◇」決めるステージだ。この段階ではスタートアップのメンバーに「△△」関係は基本的になく、フラットな「●●」をすることが重要になる。「◆◆」を手伝ってくれる人を見つけたい、もしくは誰かの「◆◆」を手伝いたいというなら、スタートアップウィークエンド、ハッカソン、アイデアソンなどのイベントに参加してみるといいだろう。週末を使ってアイデアの構築からプロトタイプの作成までを体験できるイベントは、将来の「▲▲」を探すよい機会にもなる。
   < p103 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

Chapter2「CUSOMER PROBLEM FIT」【課題の質を上げる】

1. 第一章ではリーンキャンバスを用いて課題「〇〇」を練り上げた。しかし、これはまだ、あくまでも「◇◇」が考えた「〇〇」に過ぎない。この「〇〇」で考えた課題について、想定カスタマーはどれくらいの「△△」を感じ、「●●」したいと願っているのか。カスタマーと実際に「◆◆」をしてそれを「▲▲」する必要がある。これこそが「××」を実現することだ。
   < p104 >

2. この「〇〇」仮説の検証は、高い「◇◇」を持つエンジニアがいるスタートアップほど、「△△」される傾向がある。「◇◇」が高いメンバーは、得てして、テクノロジーに詳しくない一般ユーザーの「●●」を軽視する傾向にあるからだ。スタートアップのプロダクトは、あくまでカスタマーが抱える「〇〇」を解決するための「◆◆」として存在する。ところが、多くのスタートアップは自社が用意できる「◆◆」で解決できる「〇〇」を「▲▲」てしまう。この「▲▲」「〇〇」ほどタチの悪いものはない。自分たちでも薄々、「〇〇」の磨き込みが甘いと気づいているにもかかわらず、その甘さに蓋をして、「◆◆」の磨き込みに突っ走ってしまうのだ。そして、時間をかけて磨き込んだ「◆◆」がカスタマーに相手にされず、前提となる「〇〇」が「××」だったと気づく。こうして貴重なリソースを消費してスタートアップは死期を早めていく。
   < p104, p105 >

3. そんな手痛い失敗を避けるために、本章では「〇〇」仮説を磨き上げる方法を紹介していく。「その〇〇は本当に◇◇しているのか」「本気でその〇〇を△△したいと思うか」想定ユーザーにこうした質問をどれだけ投げかけられるかが、スタートアップの運命を決める。
   < p105 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】1-4「課題仮説を構築する」

1. 前の章で紹介した、リーンキャンバスによって作成したビジネスモデルのPlanAはあくまでオフィスにあるビルから飛び出してユーザーと話す前の「〇〇」である。カスタマーが実際にその「◇◇」を抱えているのかどうか、「△△」を聞きながら「●●」し、なおかつ単なるアイデアを質の高い「◇◇」へと磨き込む必要がある。カスタマーの持つ真の「◆◆」を探り、それを解決できるアイデアを「◇◇」に据えることは、スタートアップが「▲▲」達成の大前提だ。それだけに、解決すべき「◇◇」が本当にユーザーに「××」かの「●●」をスキップしてしまうのは軽率である。
   < p106 >

2. PMFを達成したスタートアップの8割はCustomer Problem Fit（CPF）のステージで「〇〇の発見と検証」にフォーカスしている。一方で、失敗したスタートアップのなんと74％が、初期段階で「◇◇の検証」に時間を割いている。つまり、「〇〇」の検証を十分にせずにいきなり「◇◇」開発を行っているのだ。これは、「△△」（時期尚早な●●）と呼ばれるスタートアップが死んでしまう一番の理由だ。
   < p106, p107 >

3. 前の章で、スタートアップは、「一見〇〇見えて、本当に◇◇アイデア」を見つける必要があると述べた。取り上げたアイデアが実際に「◇◇」アイデアかどうかは、これから見ていく「△△」フェーズで、判明していく。「一見〇〇見えて、本当に◇◇アイデア」は、めったに発見できるものではない。実際に多くのアイデアは一見「〇〇」見えて、実際に悪いアイデアだ。「△△」の究極の目標は、「●●」さえも気づいていない奥に潜む「◆◆」的な「▲▲」に光を当て、本当に「◇◇」アイデアを見つけることにある。
   < p107 >

4. スタートアップの初期段階で最も重要な質問は「想定したカスタマーの〇〇は本当に◇◇するのか？」ということだ。「△△」を考えたり、作り込んだりしていく作業は基本的に楽しい。また、「△△」を形にしていくと前に進んでいる感じがするので「●●感」もあるし、「何か形にしなければ」という「◆◆感」を取り除くことができる。モノづくりができるスキルは貴重で、価値があるものだ。だからこそ、そのリソースを無駄遣いしてはいけない。無駄遣いしないためには、「▲▲」という呪縛から抜けることだ。この呪縛にはまってしまうスタートアップがあまりに多い。
   < p107 >

5. 仕事に楽しさや充足感を求めることは大切だ。ただ、それ以上に社会に存在する「〇〇」を「◇◇」していくことへの充実感、その過程で顧客から「△△」のフィードバックをもらうことへの充足感に注目することこそがスタートアップの健全な姿だ。スタートアップは、いまだに「◇◇」されていない世の中の「〇〇」を「◇◇」するための最も効率的な「●●」である。「個人の楽しみ」以上の存在であることを自覚すべきだ。通常、カスタマーは自分の抱えている真の「〇〇」を認識できないので「◆◆」化できていないし、「〇〇」を「◆◆」化するのはカスタマーの仕事ではない。作り手はカスタマーに徹底的に寄り添って、カスタマーが「▲▲」を感じる「〇〇」を本当に「××」かを確かめなければいけない。むしろ、カスタマーですら「◆◆化」できていない潜在的「〇〇」を見つけて、それを「◆◆」化して「〇〇」の構造を整理し、そこに最適な「◇◇」策を提供できたスタートアップこそが勝つのだ。
   < p107, p108 >

6. しかし、先ほどStartup Genomeのアンケート結果のように、多くのスタートアップは「〇〇」の検証を「◇◇」してしまう。これほど重要な作業を「◇◇」してしまう原因の一つには思考のバイアス、つまり「△△」がある。Y Combinatorの共同創業者、ポール・グレアム氏の言葉を借りると、それは「●●と◆◆」によってもたらされる。「自分が▲▲している〇〇は、他の人も××に▲▲している〇〇だろう」と思い込んでしまうと、後々足をすくわれかねない。
   < p109 >

7. 人間の脳にはこれまでの「〇〇」などから個々にバイアスがあり、人間は自分が「◇◇」ように現実を見る。これを「△△」と呼ぶ。無意識のうちに「自分の考えが正しいことを●●する情報」ばかりに注意を向けてしまう脳の自然な特性である。誰にもあることだが、起業家は「△△」が強い人が多い。『リーン顧客開発』の著者、シンディ・アルバレス氏は「自分が想定する課題仮説やソリューション仮説は◆◆されることを前提に臨むべきだ」と述べている。これは重要な指摘だ。思い込みの罠にはまらないためには自分自身が物事や課題をどう認識しているかについて客観的にとらえ、それを可視化・言語化する「▲▲」の視点が必要である。そしてアイデアには常に「◆◆」される可能性があることを意識し、常に頭を「××」にして課題を考えるべきだ。
   < p109 >

8. 自分の考え方を「〇〇」化・「◇◇」化するツールとしては、リーンキャンバスに加えて、ペルソナ分析、カスタマージャーニー、エンパシーマップ、ジャベリンボード、KJ法などの手法がある。これらについては後ほど紹介する。こうした手法を活用することで、一緒にサイドプロジェクトを進めるメンバー（将来の△△候補）やステークホルダーと考えを「●●」し、各自が「◆◆」に振り回される事態を防ぐことができる。意見に「▲▲」があった場合は、なぜそう考えたのか、前提条件やロジックを「××」に説明することができる。
   < p109, p110 >

9. 「〇〇」が有効かを十分検証することなくして、いきなりプロダクトの「◇◇」を行うことはお勧めできない。しかし、リーンスタートアップを読んだスタートアップには、まずMVPを作って「◇◇」から始めてしまうケースが少なくない。そこで、本書ではMVPを作る前に次のようなステージを経ることを提唱している。アイデアを磨いて整理する「△△」、本章の「●●」、そして「◆◆」（第三章）だ。一見手順が増えて面倒そうだが、これらのプロセスを経ることで、「▲▲MVP」を作って数ヶ月の時間を「××」にする事態を防げる。
   < p110, p111 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】1-4「課題仮説を構築する」 - ペルソナを想定する

1. 「〇〇」を検証する時の最初のステップは、マーケティングの定石であるペルソナの想定だ。ペルソナとは、想定した「◇◇」のイメージを「△△」化するために「25歳、女性、インバウンドの旅行者」といった人物像のことをいう。こうした「△△」像を設定し、どんな「〇〇」を抱えているのかを詳しく見ていく。前章で作ったリーンキャンバスでは、「〇〇」を抱える「◇◇」セグメントについて記述した。そこをさらに「●●」するためにペルソナを用意し、その「◆◆」や「▲▲」に焦点を当てていく。
   < p111, p112 >

2. ペルソナを想定する時は「〇〇」な人物像を思い描くことが重要だ。本質をついた「◇◇」を設定するには、「△△の●●を◆◆」という問いを投げかける必要がある。多くの場合、「△△の」という問いが抜けがちだが、「△△の」というユーザー像に具体的に落とし込めなければ、「▲▲」感のある「◇◇」仮説は作れない。「××」という大雑把な捉え方では、ユーザーの行動特性や期待すること、不満、不便に思っていることなどを詳細に描写することができなくなる。
   < p112 >

3. 具体的には以下のような要素を埋めてペルソナを定めていきたい。・年齢、名前、職業、性別、趣味、生活スタイル、現在の居住地、出身地など。・普段はどのような「〇〇」から情報を集めているのか、最近気になっている「◇◇」は何か。・日々の出来事にどういう「△△」をもち、どういう「●●」の人か。・「◆◆」の特徴は？ITやスマホの「▲▲」は？・（BtoBのビジネスを考えるなら）どういった業務や「××」をしているか。
   < p112 >

4. その上で、第1章の「Plan Aの作成」でリーンキャンバス上に設定した「〇〇」をペルソナがどう感じているか、「〇〇」を解決することで何を「◇◇」したいと考えているかという2点を想定する。・何を「〇〇」（不満、不便、不安）に感じているのか。・何を「△△」したいのか。・「●●」を探る（◆◆ではどう思っているのか。例えば、心の奥底でコンプレックスを感じたり、承認欲求を求めたりしていないか）。なお、ペルソナは一度定めたら終わりではない。リーンキャンバスのループと同じように、実際のカスタマーからフィードバックが得られるたびに「▲▲」し、より「××感」があるものにしていくのである。
   < p112 >

5. ペルソナを想定することには三つの目的がある。一つ目は、プロダクトの設計プロセスを人間中心、「〇〇」中心にするためだ（◇◇中心、プロダクト中心の考え方と対極を成す）。「△△」的な分析を苦手とする人もいるかもしれないが、そうかといって数値化や「●●」化による分析だけでは本質的な要素がごっそり削ぎ落とされるものである。人は経済合理性に基づいて行動するが、その一方で、時に経済合理性と矛盾した「◆◆」に基づく行動をする。そういった一筋縄ではいかない行動の矛盾や不合理性を「▲▲」化することにより、ストーリーはよりリアルな「××」感を持つようになり、ファウンダー同士が議論を深掘りするのに役立つ。
   < p113 >

6. 二つ目の目的は、「〇〇」に刺さるサービスを考えていくアプローチを取ることで、スタートアップが陥りがちな「◇◇に気に入られなくてはいけない」という無駄な考えを拭い去るためだ。第一章でも述べたが、初期のスタートアップは「△△」市場にて、いかに「●●」を築いていけるかが、勝負の決め手となる。「◇◇」にそこそこ気に入られるプロダクトよりも、ある「〇〇」に「◆◆」的に支持されるプロダクトを構築する必要がある。その「▲▲」像を定めるのに、ペルソナは役に立つ。
   < p113 >

7. 最も重要なのが三つ目の目的だ。チーム内で「〇〇」を「◇◇」するためだ。創業メンバーが三人いたら、経験や認識の違いによって「△△」がかかり、各自が「〇〇」するカスタマー像はバラバラになる。その状態でいくら検討を進めても、いざプロダクトを作る段階になった時にユーザーに対する「〇〇」や前提条件が異なるので、「●●」が難しくなり、結果としてプロダクトを作り直す手戻りが増えるので「◆◆」を無駄にしてしまう。ペルソナの構築によってユーザーの具体像を可視化することは、チーム内の「●●」・コスト削減になる。ペルソナを定めることは、課題仮説の検討「▲▲」を上げることができるのだ。ペルソナを設定しなければ、ターゲットが「××」すぎて検証がなかなか進まず、アクションに落とし込めなくなる。最初は多くの仮定が入るので、気持ち悪さが残るがまずは「最も確からしいペルソナ」を想定することが重要だ。
   < p114 >

8. とはいえ、架空の人物を想像だけで作り上げるための変数は膨大にある。そこで、私が有効だと思うテクニックは、「〇〇」「◇◇」「△△」といった文脈を絞り込むことだ。それにより明確に、ペルソナが不便、不満に感じている状況を浮き彫りにできる。カスタマーの「●●」仮説を明確にしたければ、サービスの「◆◆」に対して「▲▲」が少なくなっている状況を想定することがポイントだ。こういう状況では、カスタマーは従来の手段だけでなく「××」を積極的に探すようになり、スタートアップ側も、「●●」検証がしやすくなる。
   < p114, p115 >

9. ペルソナ像をさらに深掘りする時に使えるのが「〇〇」である。対象となるペルソナの「◇◇」状態を深掘りする時に活用できるフレームワークである。ペルソナの快適・不快を分類するような単純な枠組みではなく、ペルソナの心の「△△」を細かく書き出していくものだ。メンバーが対象となるペルソナに対してより強い「●●」を持つことができる。
   < p115 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【課題の質を上げる】1-4「課題仮説を構築する」 - カスタマーの体験に寄り添う

1. エンパシーマップにまとめる項目は６つある。・何を考え、感じていか？どういったことを心配しているか？何を望んでいるか？（〇〇）。・何を聞いているか？周囲の友人、上司やインフルエンサーは何と言っているか？（◇◇）。・何を見ているか？生活環境や交友関係は？市場をどう見ているか？（△△）。・何を言い、行動しているか？周囲に対する振る舞い方は？（●●）。・どんな痛みを感じているか？恐れ、障害、フラストレーション（◆◆）。・何を得たいのか？欲しいもの、必要なもの、成功指標は何か？（▲▲）。こう言った点を細かく想定し、ペルソナの置かれた「××」を具体化していく。
   < p115, p116 >

2. ペルソナ、もしくはエンパシーマップによってカスタマーの置かれた状況や「〇〇」状態をある程度「◇◇」化できても、ペルソナのみだと「△△」すぎることがある。ペルソナを想定する際、ファウンダーは課題仮説で想定したカスタマー像を「△△」するための役回りをそのペルソナ像に「●●」ことがしばしばある。つまり、「◆◆」側の都合を優先してしまうというわけだ。それを回避し、より「▲▲」なカスタマー像を浮かび上がらせるには、ペルソナやエンパシーマップに加えて、「××」を考えてみることだ。
   < p116 >

3. カスタマージャーニーとは、現在「〇〇」がどのような「◇◇」状態でどのような「△△」を踏み、ある行為を完遂しようとしているのかを「〇〇」の「●●」に沿って明らかにしていくものである。想定したペルソナの「◆◆」を具体的な「△△」・バイ・「△△」に落とし込み、「〇〇」仮説をより立体的にしていく。
   < p116 >

4. スタートアップ創業者の重要な資質の一つは「〇〇」になること、つまり「◇◇」目線で「△△」をありありと語れることだ。「△△」を作る時は、「●●」をただ単にトレースするだけではなく、その「●●」の裏にある顧客の「◆◆」の波にフォーカスすべきである。どのポイントで、「▲▲」（不便、不満、不快、不全）を感じて「◆◆」が落ち込んでいるのか。その「▲▲」を強いられる状況の「××感」を高めると、課題仮説がより磨き込まれる。
   < p116 >

5. カスタマージャーニーを作る主なメリットは次のようなものがある。・ペルソナは動的に描写すると「〇〇」た事実に気づき、「◇◇」アイデアが生まれる。・「△△」での「●●」理解が深まる。プロトタイプ作成時のUX/UIの作り込みで、ユーザーの心象や行動を知ることはデザイナーやエンジニアの「●●」言語として活用できる。・ある状況の中の、特定の行動について議論できるため、論点がより「◆◆」的になる。・複数のメンバーが「▲▲」ジャーニーマップを書くことで、お互いが「〇〇」ていた「××」に気づくことができる。
   < p117 >

6. カスタマージャーニーは、以下の8つのステップで作り込んでいく。ステップ⓪「ペルソナを〇〇する」。今まで書いてきたリーンキャンバス、ペルソナ、エンパシーマップなどで、カスタマー像の「◇◇」を改めて「〇〇」する。ステップ①「このペルソナの△△を考える」。カスタマーが達成したいことと、その「●●」を明らかにする。ステップ②「◆◆を書き出す」。特定の行動を取る時、カスタマーがしそうな大まかな行動を「◆◆」に分けて書き出す。ステップ③「▲▲な行動を書き出す」。大まかな行動の「◆◆」をさらに細かく「××」する。
   < p117 >

7. ステップ④「行動の裏にある〇〇を書き出す」。あらゆる行動には「◇◇」がある。なぜその行動を取ったのか。カスタマーの意識の動きを想像してみる。ステップ⑤「△△を書き出す」。人、店、ウェブサイト、アプリ、業務システムなど、ステップごとにカスタマーと「△△」を持つ要素をリスト化する。この時、スマホやSNSによるユーザーとの「△△」が主要な検討項目になったことを留意すべきである。カスタマージャーニーのステップはスマホを通じたやり取りを中心に展開するようになった。ステップ⑥「●●を書き出す」。場面が変われば人の「●●」は浮き沈みがあるので、その「●●」の波を可視化する。特に「場面ごとの「◆◆」の度合いがどれくらいか？」ということと、「カスタマーの不都合が▲▲の●●に到達するのはどこになるか？」を検討することが肝心だ。カスタマーが抱えている不都合がなぜ起きているのか、できるだけ深く洗い出すことが重要である。ステップ⑦「現状の××点を書き出す」。他のすべての項目を記入したのち、全体を俯瞰してカスタマーが直面している「××」は何かを抽出する。
   < p117, p118 >

8. 最後に、チームでカスタマージャーニーなどを作り込んでいくときのポイントをここで整理しておこう。・全員が書き込む要素を見たり、指さしたり、追加したり、動かしたりすることができるよう「〇〇」やカードを使う。・ペルソナの行動や思考に関するアイデアをまず「◇◇」ベースで「〇〇」に書き出していく（アイデアの発散）。・「〇〇」をホワイトボードや壁に貼り出し、他のメンバーに対して説明を行い、周囲の「△△」をもらう。・最初から完全なものを作ろうとせず、定期的に「●●」する（ペルソナ同様、カスタマージャーニーも時間とともに磨き込んでいく）。・カスタマーが「◆◆」を感じるポイントを見つけるためのツールであり、万能ではないことを認識する。・カスタマーを頭で理解すると同時に、カスタマーの意識を「▲▲」ように心掛ける。カスタマーの意識・感情を明確に整理できたら、「××」も同時に更新していく。
   < p119 >

9. 優れたカスタマージャーニーが作成できれば、カスタマーを「〇〇」的（◇◇、△△、●●）に観察できるようになる。面倒かもしれないが、カスタマーが「◆◆」のステークホルダーで構成されるなら、それぞれのステークホルダーのジャーニーマップを考えてみる。例えば、Airbnbのようにサービス提供者（ホスト）と利用者（ゲスト）が存在する「▲▲」の場合は、両者（ホストとゲスト）の「××」を書き出すことが必須である。なぜなら、一方のカスタマー（ユーザー）のジャーニーマップだけでは、「××」が成立しないからだ。
   < p119 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】2-2「前提条件を洗い出す」

1. 見えてきた「〇〇」仮説をさらに深掘りする手段として、私は「ジャベリンボード」をお薦めしたい。ジャベリンボードは「◇◇」、「〇〇」、「△△」、「（〇〇の）●●条件」をセットにした仮説について、実際の「◇◇」へのインタビューなどを通じて「〇〇」と「△△」の「◆◆」性を検証していくための便利な可視化ツールだ。カスタマージャーニーを書き出すと、複数の「〇〇」仮説が出てくる。ジャベリンボードを使うと、実際はどの「〇〇」の「▲▲」が強いのか、「××」は役に立たないのか、「●●」条件が適切なのかといった要素を絞り込むことができる。このパートではジャベリンボードの前半部分にあたる、「◇◇」と実際に対話をするまでの流れを取り上げたい。
   < p120 >

2. ジャベリンボード活用は「〇〇」同士でのブレインストーミングから始まる。ブレストする内容は「◇◇」「△△」「●●」「（△△の）◆◆条件」の四つだ。ステップ①「◇◇は誰か？」。まずは「◇◇」の仮説を立てる。ステップ②「△△は何か？」。ステップ①で選んだ「◇◇」が抱えている「△△」は何かをブレストする。ステップ③「●●は何か？」。「◇◇」と「△△」を絞ったら、その「△△」を解決できる「最も有効と思われる●●」をブレストして、ボードの右側に移す。この時点では、「●●」にどれほどの「▲▲」性があるかはそれほど重要ではない。「●●」の内容については、第3章で磨き込めばよい。
   < p120, p121 >

3. ステップ④「〇〇条件とは何か？」。◇◇と△△と●●。この三つの仮説が立てられたら、すぐに検証に移れば良いというわけではない。ジャベリンボードは「◇◇」が抱える「△△」仮説が成り立つ「〇〇」条件を検討するために活用するツールだ。例えば「公共機関のWi-fiが外国人旅行者にとって使い物にならない」という「△△」仮説があった時、実際に空港や電車内などの公共Wi-fiがどれくらい使えるのかを具体的に調べてみる。また、想定する旅行者が携帯型のWi-fiルーターを持っていたり、事前登録のスマホ用SIMカードを購入したりすることが多いなら、カスタマーが困っているというサービスの「●●」が崩れてしまう（つまり、カスタマーの有効な◆◆がある状態だ）。よって「旅行者はモバイルWi-fiルーターを持っていない」ということが検証すべき「●●」条件として見えてくる。「△△」仮説が成り立つためには、どんな「●●」条件が必要か、いろいろ考えられるはずだ。
   < p121, p122 >

4. こうした「〇〇」条件を付箋に書き出したら、「〇〇」が崩れた時の「◇◇」の大小と、「△△」が必要か不要か（つまり〇〇条件は「●●」の事実かどうか）という2軸で付箋をマッピングしていく。その結果、「◇◇」が大きくて、なおかつ「△△」が必要な「●●」条件が抽出できるので、それをジャベリンボードの右側で「実験１」の列の4番目「最も不確かな●●条件」のところに貼る。こうして付箋を張り出すことで、メンバー全員が「△△」の「◆◆」を理解できる。
   < p122 >

5. ステップ⑤「〇〇方法・〇〇基準を決める」。最後は、ステップ④で見つけ出した「◇◇条件」の「〇〇」方法と基準を決める。例えば、想定カスタマーが「モバイルWi-Fiルーターを持っていない」ことを調べるには、空港でバックパッカーの若い女性を尋ねる方法などが考えられるだろう。その際、「ルーターを持っていないと答える旅行者の割合が6割以上だったら◇◇が成り立つ」と判断する、というように自分たちで基準を決めておく。「△△性」を「〇〇」するには最低「●●」以上のインタビューをするなどの基準もよいだろう。「◇◇条件」を見極める実験を何度も繰り返し、「〇〇」の精度を高めていく。
   < p122, p123 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」

1. 検証するべき「〇〇」条件が洗い出され、「◇◇」化されてきたら、いよいよ、カスタマーと直接「△△」することになる。ジャベリンボードの「実験」にて抽出した「●●」が正しいのかどうかを、想定カスタマーたちに直接確認する。「◆◆」の磨き込みなしに、カスタマー候補と話をすることは、無駄が多くなるので、注意が必要だ。「◆◆」もない状態では、まともな「▲▲」もできない。Get out the building!――”建物を飛び出す”のは、磨き込み後である。
   < p124 >

2. カスタマーインタビューの相手はどう選定すればいいか。そこにもコツがある。話を聞いてみるには、スタートアップが仕掛けるような新しいプロダクトやサービスの初期ユーザーとなり得る「〇〇」や「◇◇」を選ぶことをお薦めする。「△△」に敏感で、自ら進んで「●●」を行い、判断する人。他の消費層への「◆◆」力が大きく、「▲▲」とも呼ばれる人だ。
   < p124 >

3. 起業家教育に力を入れるスティーブ･ブランク氏は、エバンジェリストカスタマーの特徴について以下の5つの特徴を挙げている。・ソリューションの「〇〇」を確保している。・製品の「◇◇」でなんとかソリューションを持っている。・積極的にソリューションを「△△」している。・課題を「●●」している。・課題の「◆◆」をしている。
   < p124, p125 >

4. 「〇〇」な状態に対して敏感で、積極的に「◇◇」を探しているような人が該当する。こういう人は、普通の人に比べて、「〇〇」な状態を言葉にしたり、その「〇〇」な状態を解決するための代替案に対する「△△」的な意見などを持ち合わせており、非常に参考になる。別に技術オタクである必要はなく、誰でもある特定の分野の「●●」になり得るのだ。
   < p125 >

5. エヴァンジェリストカスタマーを探す方法はいくつも考えられる。・「〇〇」から紹介してもらう。・ツイッターの「高度な検索」機能を使い関連する単語を検索する。・フェイスブックグループなどのフォーラムを活用する。・「◇◇」コンサルティングを利用して探してみる。・関連するカンファレンスや展示会に参加する（△△のコミュニティーに入っていくことはとても有効だ）。・「●●」を訪れる。・（辞めていないなら）「◆◆」で探す。・関係する業界の人が知り合いにいたら「▲▲」する。
   < p125, p126 >

6. このうち特にお薦めなのが、「〇〇」コンサルティングだ。日本でいうとビザスクのような各分野の「◇◇」から「〇〇」的にコンサルティングを受けられるサービスは、スタートアップの「△△」の質を上げたい時に強い味方になる。例えば保育園向けのプロダクトを検討しているものの、ファウンダーに保育園の現場経験がないとしよう。保育現場を取り巻く状況やその「△△」、現代の代替案の不全を知らなければ、「●●」の原因になっている「◆◆」的な「△△」を発見することができないだろう。でも、ビザスク経由で保育業界の人１０人とそれぞれ1時間インタビューできたらステークホルダーの「▲▲」像も「××」も描きやすくなるだろうし、現場でしか分からない「△△」も見えてくる。
   < p126 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」 - プロブレムインタビューの心得

1. ここではカスタマーインタビューをする上での心得についてまとめてみた。ポイントは5つある。①インタビュー相手のことをよく「〇〇」。②インタビュー相手の「◇◇」になる。③インタビュー相手の「△△」コミュニケーションに注目する。④インタビュー「●●」になる。⑤インタビュー相手の話を「◆◆」する。
   < p126 >

2. ポイント①「インタビュー相手のことをよく〇〇」。質問を通して相手のことをしっかり「◇◇」し、125ページで示したエヴァンジェリストカスタマーとしての5つの要件を満たしているか確認しよう。ちなみに以下の質問をしてみて具体的な回答があれば、エバンジェリストカスタマーである可能性が高い。・「現状の課題を解決するためにどのような△△を利用していますか？」（How）・「その△△の●●なポイントはどこですか？」（What）・「この課題を解決できるなら、いくらの◆◆を確保できますか？」（How much）
   < p126 >

3. インタビュー相手が深く話題について考えている人だった場合、つまり「〇〇」だった場合は、複数回、「◇◇」に関してインタビューすることや、この先に「△△」仮説ができた時のインタビューのお願いや、「●●」を使ってくれないかなどのお願いをしてみよう。場合によっては、報酬を渡して、「◆◆」になってもらってもいい。「◇◇」仮説は、こうした「〇〇」との「▲▲」によって磨き込まれていくものである。
   < p126, p127 >

4. ポイント②「インタビュー相手の〇〇になる」。相手のことが少し理解できて有益なインサイトを持っていると思ったら、その人の「〇〇」になるくらいの気持ちでインタビューに臨みたい。自分の持っている思い込みや想定を脇に置いておき、「◇◇」な疑問や「△△論」の質問をしてみる（△△、なぜこの業務が必要なのか？△△、なぜ業務が非効率のままずっと放置されているのか？など）。その中、「特に理由がないが、慣習でそうなっているので仕方がない」とか、「業界を牛耳っているサプライヤーがいて仕方がない」など、その業界特有の状況や「●●」などが見えてくる（こういった情報は、何年も、その業界にいなければ分からないことも多い）。そうした情報を得るには、具体的には「◆◆を請う」→「▲▲聞く」→「××する」→「話の中から質問を見つける」というコンテクストに沿って質問していくといい。
   < p127 >

5. コンテクスト質問のフローA「〇〇を請う」。「◇◇」化されていないところも含めて師匠から学ぼうとする姿勢が重要だ。留意すべきは、カスタマー（インタビュー相手）は「日々の活動」「タスク」「オペレーション」の専門家ではあるが、それを「◇◇化」（△△の顕在化）することには慣れていない。その作業を行うのは「●●」の仕事であることを念頭に置く必要がある。
   < p127 >

6. コンテクスト質問のフローB「〇〇聞く」。情報を引き出すためには「Focus on listening - not pitching（ピッチせずに、◇◇ことに専念する）」、そして「Shut-up and listen to customer（△△ってカスタマーの声を◇◇）」という考え方が基本姿勢になる。イエスかノーでは答えられない「●●」を投げかけて、インタビュアーしばらく「△△」ると、相手の「●●」を掘りやすい。さらに話を引き出すために「なるほど、それは非常に興味深いですね。もっと詳しく教えてもらえますか？」と、相手がさらに「◆◆」気分になる答えを返すと効果的だ。インタビュー相手も、普段、自分の行動やタスクについて、深掘りしているわけではないので、話している中で色々気づくことがある。「今、こうやって話していて気づいたんですけれど、実は―」という話を、どれだけ「▲▲か」がポイントだ。
   < p127 >

7. コンテクスト質問フローC「〇〇する」。相手の発言を自分なりに「◇◇」して独り「△△」してしまうこともよくある話だ。それを防ぐためには傾聴しつつも、要所要所で内容を「〇〇」する必要がある。方法としては相手の言ったことをそのまま「●●」して発言をさらに引き出す「リピート」、「◆◆」をかいつまんで〇〇する「要約」、相手の言葉を「▲▲」の言葉に置き換えて「〇〇」する「パラフレーズ」などがある。「〇〇」作業をすることでカスタマーは自分の話をしっかり「××」と認識するので、よりオープンにインタビューが進むという副次効果もある。
   < p127 >

8. コンテクスト質問フローD「話の中から〇〇を見つける」。インタビュアーの役目は「◇◇」に用意した「〇〇」を投げることよりも、カスタマーの話を「△△」聞き、新たな「〇〇」を見つけていくことにある。「△△」話を聞いていれば、おのずと新しい「●●」が湧いてくる。その中から次の「〇〇」をして、また「△△」聞くという繰り返しが成果が出やすいスタイルだ。カスタマー「◆◆」を効率的に集めることのできる「〇〇」スキルは、限られた「▲▲」を最大限に活かすために重要である。
   < p127, p128 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」 - プロブレムインタビューの心得 その２

1. コンテクストに沿ったこうした「〇〇」でカスタマーが抱える真の「◇◇」を引き出すために最も重要となるのが「フローB」の「△△聞く」ことである｡改めて「フローB」の段階で、相手に投げかけるといい「〇〇」のポイントと、具体的な「〇〇」リストをまとめておく。・「未来ではなく、●●に注目する」。「◆◆」の行動こそが、明日を想定する最も良いヒントである。「今後はどうする予定ですか」「どうしたいですか」よりも「●●どうしていますか」と尋ねるほうがいい。「この製品が出たらいくらまでお金を払ってもいいですか」よりも「◆◆この課題の解決にいくら払っていますか」と聞く。人は将来の判断や想定を大概「▲▲」ものだからだ。
   < p128 >

2. 「「〇〇的」でなく「◇◇的」な質問をする」。「◇◇的」な質問のほうが、臨場感のある「△△」が引き出せる。例えば、「どのくらいの頻度で？」ではなく、「それは過去一ヶ月に実際に何回起きましたか？」と「◇◇的」に聞くといい。・「「●●」ではなく「◆◆」を質問する」。「●●」がどうなったかを聞くのではなく、その「▲▲」を段階を追って「××」で語ってもらうことで、課題の背景やコンテクストをつかむことができる。言葉で説明してもらうよりも、現在の「●●」につながった「◆◆」をチャート図などで示してもらうと分かりやすい。
   < p128 >

3. 「「〇〇」ではなく、「◇◇」を尋ねる」。自分が作っているプロダクトの「△△」について話すことは避け、カスタマーの持つ「◇◇」にフォーカスする。「この◇◇の痛みを10段階で評価するとどれくらいですか？」など、◇◇の大きさをある程度「●●」的に評価できるように質問する。スタートアップのインタビューでありがちな間違いは、「◆◆」の「▲▲」をしてしまうことだ。それでは、カスタマーの「××」にたどり着く効果的なインタビューにはならない。例えば「なぜAAという課題を解決するためにBBをしないのですか？」という質問をして、「確かにそうですね、BBをすべきだと思います」と答えが返ってきても、そこに「××」はない。
   < p128, p129 >

4. ポイント③「インタビュー相手の〇〇コミュニケーションに注目する」。インタビューの受け答えから、相手が「〇〇」ではないと分かることがある。そのインタビュー相手が、対象となる「◇◇」を十分に意識していなかったり、「△△」すら考えたことがなかった場合だ。そうした人から、色々と「●●」を聞き出すのは難しい。
   < p129 >

5. インタビュー相手が、真摯に「〇〇」に向き合っている「◇◇」かどうかは、以下のような点から理解できる。・「△△」（真剣な△△か、痛みを語る時の△△が切実か）。・「●●」（インタビューに集中しているか、否定的なボディーランゲージをしていないか）。・「◆◆」（前のめりの◆◆か）。・「▲▲」（「今話をしていて、××」といった言葉で普段から「〇〇」を意識していることが分かる）。
   < p129 >

6. ポイント④「インタビュー〇〇になる」。これは、インタビューの最も重要なポイントだ。「◇◇」自らインタビューをするということだ。「◇◇」が「△△」の立場に立ち、痛みやニーズに関して深い「●●」があること、「△△」目線で、「◆◆」が語れることが、人が欲しがるものを作るための「▲▲」条件となる。
   < p129 >

7. ポイント⑤「インタビュー相手の話を〇〇する」。カスタマーからのフィードバックをそのまま額面通りに寄せ集めただけでは、多くの学びは得られない。アーリーアダプターであってもカスタマーの声は「◇◇」的であることが多い上に、人の話はすぐに飛ぶため「△△」量が多すぎたり、「●●」的だったりする。ただ単にインタビューをして、その文字起こしを眺めていても、「◆◆」的に本当に「▲▲」が何かを見つけるのは難しい。
   < p129 >

8. 自らが本当に「〇〇」が何かを明らかにするのはカスタマーの仕事ではない。カスタマーが本当に「〇〇」を見つけることは、「◇◇」がすべき仕事だということだ。他の誰もまだ言語化できていない「〇〇」を見つけることは、決して簡単なことではない。ユーザーが言語化した表現を「△△」し、その奥にある、不全な状態に対する「●●」を読み解いていくのは面倒だし時間がかかる。しかし、プロダクトの全体設計を受け持つ「◆◆」自ら、カスタマーの本当に「〇〇」が何かを深く「▲▲」ことが、大企業に対する「◇◇」の最大の「××性」になるのだ。
   < p130 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」 - KJ法を使って体系的な分析

1. インタビュー結果をベースにして課題の「〇〇」を「◇◇化」する手段として有効なのがKJ法である。KJ法の手順は次の6つに分けられる。①「インタビューデータを集める」。②「データを細かい△△に分ける」。③「カードを平面上に展開して「●●」化する」。④「●●ごとに適切な◆◆をつける」。⑤「●●同士の▲▲性を書き出す」。⑥「課題の〇〇を◇◇化する」。
   << p130 >

2. インタビューをして、ただ単に文字起こしをするだけでは情報が整理（事象の奥にある〇〇関係を◇◇化）できない。インタビュー内容を分析して「建前」や「リップサービス」、もしくは「表面的な素人分析」といったノイズの奥から「△△」、「●●」的課題、現象の裏側にある「◆◆」を引き出せるかが、「▲▲」に取り組むこの章におけるフォーカスだ。
   < p132, p133 >

3. 言い換えれば、課題は「〇〇と◇◇のギャップ」である。「相手の〇〇を知る△△」と「最終的に●●を知る△△」を聞いて、「〇〇」と「◇◇」のギャップを埋めるための「◆◆」要因が何なのかに注目して、「△△」をしていくと、インタビュー相手（課題の当事者）ですら気づいていなかった、ポイントを発見できることがある。インタビュー相手が「今こうやって質問されて改めて気がついたのですが」という発言があったら、そこに「▲▲」がある可能性が高い。
   < p133 >

4. KJ法活用の注意点を３つ記しておこう。ポイント①「〇〇で分析する」。先に「◇◇」ありきで考えるのはよくない。生の声（細目・△△的事実）から「●●」を積み上げて整理していく手法（〇〇アプローチ）で実施する。ポイント②「◆◆に惑わされない」。例えば「待機児童」という単語が複数のカードにあった時に、それらを単純にまとめるようなことはしない。カードを眺めて、「▲▲？」という思考をする。表面的な単語ではなく、一段「××化」したところで、カード「◇◇」する。
   < p133 >

5. ポイント③「全部のカードを〇〇する」。どのグループに分けていいか迷った揚げ句、「◇◇」のラベルを作って処理してしまうケースがよくあるが、そうした横着は避け、最終的に全てのカードをいずれかのグループに「〇〇」する。ちなみに先ほどのインタビューとKJ法分析は、あくまでサンプルなので整然としているが、実際のインタビューはもっと「△△」が含まれるし、最低でも「●●」人にインタビューしないとロジックの大枠すら見てこない。私自身はこのステージで最低でも「◆◆」人近くインタビューを実施する。安易な「▲▲課題」に飛びつくのを防ぐためだ。
   < p133, p134 >

6. インタビュー以外にもユーザーの実態を知る有効な手段として、「〇〇」という方法もある。調査者がユーザーの特定の活動を「◇◇」してその「△△」と「●●」を記録していく方法で、製品開発の「◆◆」でよく使われている。「〇〇」を行うとユーザーが特定の活動中に、何かの「▲▲」に直面したらすぐに分かる。サービスやプロダクトと顧客の「××」をリアルタイムで把握するには、「◆◆」を見なければ見えてこない面もある。
   < p135 >

7. ジョブシャドーイングをしている時は、特に以下のような要素を観察、もしくは直接ユーザーに問いかけるといい。・「〇〇」を取られている特定作業はあるか。・「◇◇」を繰り返すことになっている作業はあるか。・問題や面倒な事態を避けようと、「△△」でない策を取っていることはあるか。・「●●」がたまっていることはあるか。・覚えなければならない手順や身につけないといけないスキルで「◆◆」だと思っているものはないか（▲▲が代替できそうなものはあるか）。・紙のリスト、エクセル、メモなどバラバラな道具を「××」に使っていないか。
   < p135 >

8. 上記で述べてきたようなインタビューと観察を続けていく中で、誰もまだ気づいていない（〇〇策を出していない）けれども、実は根が深い「◇◇」を発見したりすることができる。そうした未「〇〇」かつカスタマーの「△△」が強い潜在「◇◇」を「●●」自身が見つけていくことが、このステージの最も重要な注力ポイントだ。
   < p135 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」 - インタビューのチェックリスト

1. Qualification Question（〇〇対象としての要件を満たしているかを確認できたか？）：✔️「〇〇」対象者は「◇◇」としての要件を満たしていたか？（△△を認知しており、積極的に●●を探求している。そして、現状は何らかの◆◆を活用して解決しようとしているか）
   < p134 >

2. ✔️「〇〇」をしていなかったか（◇◇の△△を感じていないのに、インタビューを受けたので、あたかも喫緊な◇◇があるような話をする人は要注意だ）✔️十分な「●●」に質問できたか（最低でも◆◆に質問したか）
   < p134 >

3. Extential Question（〇〇の存在を確認できたか？）：✔️提示した「〇〇」や「◇◇」を感じるポイントが確実に存在することを、「△△」から確認できたか。✔️「〇〇」に対する「◇◇」は、どれくらい「●●」で「◆◆」にあるものだろうか。✔️この「〇〇」に対して、「△△」は強い「▲▲」を表したか。「〇〇」は「××」できるものか。
   < p134 >

4. ✔️「〇〇」は解決されるべきであると「◇◇」は「△△か」。✔️「◇◇」の置かれている環境で、「〇〇」解決できない「●●」があるか。✔️「◇◇」すら気づいていなかった「◆◆」的な「〇〇」を「▲▲か」（今、気づいたんですけど、実はXXXってすごく大きな「〇〇」ですね。今までそれは「〇〇」として「××」していませんでした」というコメントが得られたか）
   < p134 >

5. Alternative Question（現状の〇〇を確認できたか？）：✔️カスタマーは現在、その「◇◇」を解決しようと何か「△△」したり、「〇〇」を活用したりしているか。✔️「〇〇」の「●●」は何か（どれくらいの◆◆、▲▲、××がかかっているか。不便、不満に思っているか）
   < p134, p135 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【課題の質を上げる】2-3「課題～前提の検証」 - 仮説を修正していく

1. 改めて、ジャベリンボードを使った作業に話を戻そう。ここまで進めてきたカスタマーインタビューは、自分たちが立てた「〇〇」仮説やその「◇◇」条件を検証、また潜在「〇〇」の発見や、現状「△△」の不全性を明らかにするために行ってきた。「●●」人にインタビューしたら、その結果をKJ法などで総合的に分析して、その結果と「◆◆」をジャベリンボードに書き出しておこう。また、不確実な「◇◇」条件はたくさんあるはずなので、一回のサイクルでカバーできなかったら、残りは次回以降のサイクルで検証していけばよい。こうやって「▲▲」（ブレインストーミング）と「××」（インタビューやジョブシャドーイング）のサイクルを5，6回繰り返せば、フォーカスすべき「〇〇」はおのずと見えてくる。
   < p136 >

2. 既に有効な「〇〇」があったり、課題に対する「◇◇」が深くなかったりするなど、自分たちの「△△」が「●●」されたとしたら、それも大事な学びになる。スタートアップは、自らのプロダクトを形にしようと、焦って「△△」を大した根拠もなく「◆◆課題」として昇華することが多い。「●●」された「△△」は、時間をかけるだけ無駄なので、「▲▲」意志決定が必要だ。
   < p136 >

3. 一つの課題仮説に対して最低何人くらいにインタビューをすればいいのかというと、目安は「〇〇」人だ。ヤコブ・ニールセン氏が打ち出した「◇◇」というコンセプトがある。ユーザビリティーの「△△」をあぶり出すテストを行った際のテストユーザー数と「△△」発見率の関係を示したものだ。ここでいう5人のユーザーとは、同一「●●」のユーザーだ。同じ「●●」のユーザー5人と話すと「△△」の80％は発見できると言われている。ただし、プロブレムインタビューの場合、最初はインタビュー相手が同一「●●」のユーザーか否か、「◆◆」もままならない。インタビューを重ねる中で、カスタマーの「●●」が徐々に、プロットできるようになる。よって、仮にプロットを「▲▲」で分けて整理すると考えた場合、「〇〇」人のインタビューが必要になるということだ。
   < p136, p137 >

4. なお、インタビューした相手が本当に「〇〇」で貴重な「◇◇」を多く与えてくれる人だとわかったら、「△△」的報酬を与えるなり、プロダクトを「●●」に試す権利を約束するなりして、「◆◆」として強力してもらえないか相談するといいだろう。「▲▲」目線で遠慮無く「××」をくれる人ほど重要な存在はない。
   < p137 >

5. 「〇〇」仮説の検証の流れを説明してきたが、この手順を面倒と感じてはいないか。「〇〇」仮説を「◇◇」せずにいきなりMVPを3ヶ月と100万円かけて作り、「〇〇」解決にかすりもしないソリューションを作ってしまったらどうなるだろう。プロダクトらしきものはできたので、何か達成した気になるが、実は何も「△△」だ（カスタマー「●●」を習得していない）。実際、そういうスタートアップが多すぎる。最新のテクノロジーを使い、デザイン性の高いものを世に打ち出しさえすれば、それがSNSで拡散して、一気に多くの人に使われるようになると想定している人がいたら、それは「◆◆」べきだ。
   < p137 >

6. スタートアップは一番最初の段階が、ある意味一番「〇〇」のだ。プログラミングスキル、デザインスキル、データ解析スキルなどの「◇◇」スキルよりも、仮説構築スキル、ヒアリングスキル、コミュニケーションスキルなどの「△△」スキルが重視される。そして、何よりも、「●●」自身が、現地・現場に行き、現物（◆◆）と対話と観察をする「▲▲」主義を徹底しなければならない。「◆◆に対する理解が深まるにつれて、提供する××の質がどんどん上がっていく」と、エリック・リース氏は著書「リーン･スタートアップ」で語っている。
   < p137 >

7. 最後に、課題仮説の磨き込みを繰り返す「〇〇」を終えて、次の段階に進むための終了条件を確認しておこう。✔課題が「◇◇」する「△△条件」をしっかり検証し、課題が「◇◇」することを確認できたか？（課題はカスタマーの十分な「●●」を伴うものか？カスタマー自ら「◆◆化」できていなかった「▲▲」課題を見つけることができたか？）
   < p137 >

8. ✔「〇〇」を持っている顧客イメージ（◇◇、△△）を明確にできたか？（特にBtoC市場を狙うスタートアップの場合は、「〇〇」を持っている顧客の「●●状態」を明確化できたか？BtoB市場を狙う場合は「〇〇」を持っているユーザーが業務「◆◆」のどこで「▲▲」を感じているかを明確にできたか？）
   < p137 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

創業メンバーは課題が腹落ちしているか（ファウンダー・プロブレム・フィット）

1. スタートアップは、「〇〇」を賭けたプロジェクトだ。「◇◇」の検討をしている段階においては、チームは「△△」的で構わない。週末起業（サイドプロジェクト）で十分なので、法人化する必要もない。第2章で解説した「●●」仮説の検証を始めるあたりから徐々に、メンバーの「●●」解決への「◆◆」の強さを各メンバーが意識し始める。「自分は〇〇を賭けてこの●●を解決したいのか？」と各メンバーが自問を始め、互いの「◆◆」の強さを理解するとスタートアップのメンバーとしての「▲▲」を強め始める。
   < p138 >

2. 単にビジネスとして儲かりそうとか、自分のスキルを試せるからやってみようとか、スタートアップがはやっているからやってみようといった「〇〇」的な動機だけでスタートアップに参画しているのでは、今後本格化する「◇◇」を実現するための厳しい道のりを乗り切れない。特にこの時点で、「△△」に対する「●●」と「◆◆」がない人が創業メンバーに入ると、後のステージで重要になってくる「▲▲」集めや「××」の際に支障を来すことになりやすい。
   < p138, p139 >

3. 創業メンバーは解決すべき「〇〇」について「非常に強い◇◇」を持っていることが、大きく成功するための必須条件だ。このため、「〇〇」仮説の検証をする段階で、「〇〇」に対する熱意の強さによる「△△」が起き、メンバーの「●●」が起きるのは自然なことだ。時には、それで「◆◆」関係がこじれることもある。スタートアップは仲良しの集まりではなく、これから、荒波の中を一緒に航海するメンバーであることを忘れてはならない。第一章で紹介したスタートアップの成功要因をもう一度見てみよう。スタートアップの成功要因で一番大事なのが「▲▲」だった。次いで同じくらい重要なのが「××」である。「なぜ他でもないあなた（あなたのチーム）がやるべきなのか？」という問いに対して明確な答えや原体験を持っていないメンバーは、その時点でスタートアップから抜けたほうが賢明だ。
   < p139 >

4. スタートアップのファウンダー（創業メンバー）にとって重要な要件をまとめると以下のようになる。・「〇〇」の課題を解決したいと思っている（課題に強い◇◇を持っている）。・「△△」的な要素を持っている。・構築したい理想の「●●」の明確なイメージがある。・（特にBtoBの場合）想定カスタマーと強い「◆◆」がある。・「▲▲」の経験がある。・発想に「××性」がある。
   < p139 >

5. 特に重要なのが1番目と2番目だ。「〇〇」自身がカスタマーの「◇◇」を代弁できないと良いサービスは作れないし、「Good」ではなく「△△」を提供するという「●●」的な徹底した「◆◆」がないと市場の「▲▲」は到底できない。
   < p139 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

Chapter3 PROBLEM SOLUTION FIT 【ソリューションの検証】

1. 第二章での検証を通じ、想定カスタマーが明確になり、そのカスタマーが「〇〇を感じる◇◇」を実際に抱えていることも見えてきた。第3章では、その「◇◇」を解決するためにどういう「△△」を用意してスタートアップとして価値を提案すればよいのかを検討していく。「◇◇」と「△△」が合致した「●●」を実現することが本章の目標となる。
   < p140 >

2. スタートアップのバイブルとも言われるエリック･リース氏の著書『リーン･スタートアップ』では、テスト用プロダクトの「〇〇」を作り、カスタマーの「◇◇」を確かめながら人に求められるプロダクトに近づけていくことを提案した。しかし、人材も資金も限りがあるスタートアップにとっては、「〇〇」を作るだけでも「△△」は大きい。そこで、私は「〇〇」を市場に出す一歩手前の段階で「●●」を作ることをお勧めしたい。「〇〇」を市場に投入して出直すよりも、「●●」でカスタマーの「◇◇」を確かめるやり方なら、失敗しても何倍も早く「◆◆」できる。早速、「●●」をどう作り、インタビューでカスタマーの「▲▲」をどう引き出すのかを解説していこう。
   < p140, p141 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【ソリューションの検証】3-1「UXブループリントを作る」

1. 成功したスタートアップのほとんどは、課題とそのソリューションの整合性をとる「〇〇」の段階で「プロダクトの◇◇」に注力している。一方で、失敗したスタートアップは「プロダクトの◇◇」と同じくらい「プロダクトの△△」にも労力をかけている。ここでいう「△△」とはプロダクトの製造「●●」やサービスの「●●」を下げたり、「◆◆」機能を追加したりして、プロダクトの精度を高めることである。この段階での「△△」プロセスにも価値がないとは言わないが、課題をどんな方法で「▲▲」すべきかを検証する今の段階でプロダクトの「△△」に走るのは「××」すぎる。
   < p142, p143 >

2. この章では課題に対してその「〇〇法」が適切なのか、「◇◇」を行うためにペーパープロト（紙で作った△△）のような、ある程度手に取れるものを作る。それをもとに、カスタマーと「●●」を繰り返しながら、ソリューション（〇〇法）の「◆◆」を磨き込んでいく。カスタマーの声を細かく取り入れることにより、カスタマーが「▲▲」ものを作り上げてしまうリスクを最小限に抑えられる。
   < p143, >

3. 「〇〇」仮説を立てる際、スタートアップは「〇〇」「◇◇」にフォーカスして検討を進めてしまうという誤りが多い、しかし、「〇〇」「◇◇」で考えても、カスタマーに受け入れられるものを作ることは難しい。カスタマーが「〇〇」を利用する適切な「△△」を考え、カスタマーはどのような「●●」を期待するのかまでを考える必要がある。「Content is king. ●● is queen」と最近よく言われるようになった。プロダクトの「◆◆」は、「〇〇」の良しあしを決める際に最重要な要素ではあるものの、ユーザーに適切な「●●」を提供することはそれと同じくらい重要な存在だということだ。この両方が揃っていないプロダクトは結局誰にも「▲▲」。
   < p143, p144 >

4. 第2章でカスタマージャーニーを作成し、想定カスタマーの特定の条件下での「〇〇」を想定したが、そこで考えた一連の「〇〇」の「◇◇」の中で自然とユーザーが「△△」と思える「●●」を想定することが良いソリューションのポイントになる。作り手は、想定カスタマーのペルソナやカスタマージャーニーのワークを通じて、ユーザーがソリューションに「◆◆」することは何かという「▲▲」を立てなければならない。
   < p144 >

5. 「〇〇」と「◇◇」の検証結果を踏まえた「△△」仮説を磨き込む手法として、ソフトウェア開発でよく使われる手法を応用した「プロトタイプカンバンボード」を紹介したい。ボード上で付箋を用い、自分たちが今どの「●●」に取り組み、どの「◆◆」にフォーカスして、プロトタイプの検討がどれくらい「▲▲」しているのか一目瞭然にできる。そのメリットは大きく3つある。
   < p144 >

6. ①「プロセスを〇〇化することにより、学びや「◇◇」プロセスが明確になりメンバー間の△△が活性化する」。ソフトウェア開発の場合、ハードウェア開発と違って成果やプロセスが「●●」に見えづらい。目に見えないものは可視化しないと管理できないし、学習や「◇◇」は進まないものだ。カンバンボードのような共通のツールがあれば、「◇◇」の学びを「◆◆」しやすい。また、スタートアップのメンバーの経験やスキルの違いにより、仕事の進め方に対する「▲▲」条件は異なる。エンジニア、デザイナー、営業が「品質とは何か」「納期とは何か」「顧客の期待するメンタルとは何か」といった重要な要素の定義をバラバラに考えていると、メンバー間のミス「△△」が起きやすい。カンバンボードを使って、全体の進捗と、今抱えている課題を毎日擦り合わせていけば、メンバー間の食い違いが軽減され、組織はより「××」的に動ける。
   < p144, p145 >

7. ②「適切な〇〇でカスタマーからの◇◇を得るプロセスを担保する」。プロトタイプカンバンボードには、カスタマーと「△△」するプロセスが2回ある。プロト作成に入る前にソリューションが「●●」かを確認する「ソリューションインタビュー」と、プロト完成後にそれを基にUXなどに対する「◆◆」を聞く「プロトタイプインタビュー」だ。カンバンボードに沿って開発を進めていけば、おのずと「人が▲▲がらないものを作るリスク」を抑えることができる。人が「▲▲」がるものをスタートアップが作れるようになる最良の方法は、実際にそれを人の前に出してみて、それが「▲▲」いものか尋ねてみることだ。ただし、実際にプロダクトを作らなくても、ソリューションインタビューやプロタイプインタビューを通じてもっと早い段階から手軽に「◇◇」を得られる。このほうが貴重なリソースを大幅に「××」できるだろう。
   < p145 >

8. ③「〇〇になっている場所が明確になり、リソースを適切に◇◇できる」。作業を進めていたら、ある特定の作業がうまくできずに「〇〇」になってしまうことがしばしばある。エリヤフ・ゴールドラット氏の提唱した「制約理論」にも書かれているように、プロジェクト全体の「△△」速度はその「〇〇」の速度に引きずられてしまうのだ。プロトタイプカンバンボードで作業全体を「●●化」し、「〇〇」がどこかに発生したら、そこにリソースを投入し、「〇〇」を素早く「◆◆」しないといけない。当然、「〇〇」発生を素早く察知する仕組みも必要だ。例えば、メンバー全員が参加する毎朝15分のスタンドアップミーティングを設け、プロトタイプカンバンボードを見ながら各自が順番に今はどんな作業をしていたのか、どこに問題が発生しているかを報告したりすれば、現状を「▲▲」しやすくなる。こうした情報「▲▲」は本格的なプロダクト開発が始まる前に、全員のプロジェクト「××」スキルを底上げできる。
   < p145, p146 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【ソリューションの検証】3-1「UXブループリントを作る」 - カンバンボードで洗い出す

1. カンバンボードの使い方を簡単に説明していこう。①「〇〇を設定する」。カンバンボードは、対応する「〇〇」の抽出から始まる。前章で、カスタマージャーニー、ジャベリンボード、カスタマーインタビューなどで十分「◇◇」ができている「〇〇」を選ぶ。②「△△、●●を考える」。この「◇◇」済みの「〇〇」を解決するためにどんな「△△」をして、どんな「●●」を提供するのか考える。
   < p146 >

2. ここで改めて「価値提案」と「ソリューション」の定義をしておくと、価値提案とはそのプロダクトを使った時に得られる「〇〇」のことだ。よってその内容は、どんな機能があるかよりも「◇◇」にフォーカスしたものになる。機能とはあくまでも「△△」側に立った発想であり、「◇◇」は読んで字のごとく、カスタマーから見て価値があるものだ。「△△」側から見て価値があるかどうかは関係なく、「●●」から見え価値があるかどうかがソリューションを考える上では重要である。一方、「ソリューション」とはその価値提案をカスタマーに届けるために作るプロダクトの「◆◆」のことである。価値提案が「▲▲を」で、ソリューションが「××」に当たる。
   < p146, p147 >

3. ソリューションはさらに、複数の「〇〇」に分割して考えられる。まず、ソリューションを実現するためにどのような「〇〇」を盛り込むべきか、メンバー同士で「◇◇」し候補をリストアップする。あくまでもアイデア出しなので、とりあえず考えられる項目はどんどん付箋に書き出す。「〇〇」を「◇◇」するときも、「それがカスタマーに△△できるのか」というポイントを常に考慮する。「その〇〇があったらカスタマーはなぜ●●か？」「そのフィーチャーで本当にいいのか」という本質的な質問をお互いにし合うと、重要なフィーチャーが絞り込めるだろう。メンバー間で議論し、どのようなソリューションをどのようなフィーチャーの「◆◆」で実現するかを決めたら、プロトタイプカンバンボードでこれから実現すべきソリューションを示す「バックログ〇〇」の欄に貼っておく。
   < p147 >

4. フィーチャー候補がリストアップできたところで、一度、「〇〇」との「◇◇」をしてみるとよいだろう。自分たちの考えたソリューション（フィーチャー）が本当に「△△」を提供できるのかをこの辺りで確認しておきたい。自動車王のヘンリー･フォード氏が残したとされる言葉に「もし私が顧客にどんなものが欲しいかと尋ねていたら、彼らはきっともっと速い「●●」が欲しいと答えただろう」というものがある。これは顧客「△△」を実現するソリューションを実際に考えるのは「〇〇」の仕事ではないという意味だ。しかし、答えを持っているのは「〇〇」である。スタートアップは自分たちが議論して作ったソリューション「◆◆」について聞いてみるとよい。「もし、世の中に魔法のランプがあって、なんでもかなえてくれるなら、＜テーマ課題＞を解決するために、どんなものが欲しいですか？」などと聞いてみると、「◆◆」に対するフィードバックが得られるはずだ。
   < p147 >

5. なお、インタビュー対象者はあなたのプロダクトが「〇〇化」したとき真っ先に使いそうな「◇◇」がよい。第2章のインタビューで、既に「△△」性があるカスタマーにまたお願いするのがよいだろう。こうしたカスタマーは、今考えているソリューションがなくても、普段から知恵を絞ってそれに「●●」課題のソリューションを自分なりに工夫していたりする。上記の「魔法のランプ」クエスチョンに、色々と参考になる解答をくれるだろう。また、こうした「◇◇」のカスタマーは、真っ先に「〇〇」を使ってプロダクトを「◆◆」くれるエバンジェリストにもなるので、「△△」を継続しておきたい。
   < p147, p148 >

6. このソリューションインタビューも、時間が許す限り、できるだけ「〇〇」の人に対して行うとよい。一連のインタビューが終わったら、その解答を踏まえてフィーチャーに「◇◇」をつけていく。「◇◇」付けのポイントは、カスタマーがそれぞれのフィーチャーにどれくらい「△△」を感じていたかだ。フィーチャーの評価方法として、具体的には「●●」「◆◆」「▲▲」の3段階に分けるとよい。特に「●●」と「◆◆」の線引きがとても重要になる。特に初期のスタートアップは、カスタマーから見て「●●」のフィーチャーのみを実装することを心掛けるべきだ。多くのスタートアップは、プロダクトの初期段階で顧客が要望すると思われる全ての機能を実装しようとするが、これは典型的な失敗例だ。なぜかと言えば、「◆◆」レベルのフィーチャーを多く実装してしまうと、最も力を入れて検証すべき「●●」のフィーチャーがカスタマーの心に刺さっているかどうかをインタビューなどから「××」しにくくなるからだ。
   < p149 >

7. Startup Genome Reportの調査結果では、成功したスタートアップと失敗したスタートアップが書いたコードの量を比較すると、失敗したスタートアップのほうが明らかに「〇〇」という。Problem Solution Fitの段階に該当する「プロダクトの◇◇ステージ」ではなんと3.4倍も差がついている。まだ「◇◇」段階にあるにもかかわらず、失敗したスタートアップはそれだけ無駄に時間とお金をかけたということだ。カスタマーの熱狂的な定着につながらないフィーチャーを追加することは、どのフィーチャーが「△△」なのかが絞り込めていない段階で拡大を目指す「●●」につながってしまう。「◆◆」なフィーチャーの追加は、「▲▲」な機能が確実に市場に受け入れられる（××を達成する）と分かった後で十分間に合う。
   < p149, p150 >

8. ある機能はMust-haveなのか、Nice-to-haveなのか。その見極めはユーザーとの「〇〇」と、ユーザーが実際にプロダクトを使った時の「◇◇」を「△△」的に分析した結果でしかわからない。第3章のメーンテーマであるPSFの段階では、まだ、プロダクトの「△△」的な計測ができない。ソリューションインタビューを通じ、実装するフィーチャーの「●●」を決めることをまず考えればよい。ソリューションインタビューの良いところは、多少の報酬を用意すれば、プロダクトや会社に関する「◆◆」を悪くするリスク無しで非常に手軽にできるところだ。だからこそソリューションインタビューは可能な限り「▲▲」実施したい。ここでかける手間でソリューション仮説の質が確実に向上し、後の「××」実現に近づいていく。
   < p150 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【ソリューションの検証】3-1「UXブループリントを作る」 - ソリューションインタビューの質問リスト＆ソリューションインタビューのチェックリスト

1. ソリューションインタビューの質問リスト：1,魔法のランプがあって「〇〇」としたら、【（目的とする）タスクやオペレーション】を完遂するために「◇◇」と思いますか？2,その魔法のランプに必ず含まれるべき「△△」は何だと思いますか？3,そういった魔法のランプに一番近い「●●」や「◆◆」はありますか？4,その「◆◆」と「▲▲」点と「××」している点は何ですか？
   < p148 >

2. 5,あなたはその魔法のランプを使うとどれくらいの「〇〇」と「◇◇」などのリソースを「△△」できると思いますか？6,そういった魔法のランプに対して、どれくらいの「●●」を確保できますか？7,ここまでできれば「◆◆」するというプロダクトの「▲▲」はありますか？8,＜クロージング（質問の終了）＞では、そのプロダクトの「××」ができたらぜひまたお会いして、色々とお聞きしてもよいですか？
   < p148 >

3. ソリューションインタビューのチェックリスト：✔️「〇〇」は魔法のランプをどう「◇◇」したか？（魔法のランプを「◇◇」した時に「△△」していたか？）✔️「〇〇」は魔法のランプに含まれる「●●」をどのように「◇◇」したか？その魔法のランプは技術的に「◆◆」か？✔️実際に、もっと妥当な魔法のランプの「▲▲」は存在しないのか？（「〇〇」は「××」だけではないのか？）
   < p148 >

4. ✔️もし、その魔法のランプが作れたとして、「〇〇」がその製品を買ったり、使ったりすることを拒む「◇◇」はあるか？（△△、●●、◆◆など、カスタマーから見た「▲▲」「△△」が上がることはないか？）
   < p148, p149 >

5. ✔️魔法のランプは日々の「〇〇」の中で「◇◇」した形で使えるだろうか？✔️もし「△△」が魔法のランプを買わないのであれば、どのような「●●」だろうか？
   < p149 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【ソリューションの検証】3-1「UXブループリントを作る」 - エレベーターピッチを作る

1. 実装すべきフィーチャーが見えたところで、いよいよUX「〇〇」を作るフェーズに入る。「〇〇」とは、「◇◇」の「青写真」に当たる。これまで想定したフィーチャーがどのような「△△」で結びついて実際のソリューションが実現するのかを示すチャート図と考えて欲しい。「〇〇」そのものを作る前に、まず、コアなフィーチャーが何かを再確認する意味で「◇◇」の要点を「●●」程度で語れるように整理しておく。最終的に自分たちがどんな顧客のどんな課題をどんな手段で「◆◆」できるのか、他の会社のサービスと決定的に「▲▲」特徴は何か、「●●」で説明できるようにしておく。この「●●」でカスタマーを説得するプレゼンのことを「××」と呼ぶ。
   < p150, p151 >

2. エレベーターピッチの基本フォーマットは以下のようになる。我々は＜〇〇＞の抱えている＜◇◇＞を満たしたり、解決したい。＜△△＞というプロダクトは、＜●●＞をカスタマーに提供できる。このプロダクトは＜◆◆の最右翼＞とは違い、＜▲▲の決定的な特徴＞が備わっている。アナロジー：＜我々は××である。＞
   < p151 >

3. このアナロジーの部分は必須とは言わないが、30秒ピッチをさらに「〇〇」した「◇◇ピッチ」に当たるので、考えておくと何かと重宝する。メールやメッセンジャーなどで「△△」されやすくなり、メディアにも「●●」されやすくなる。ちなみに自社のプロダクトの＜◆◆の決定的特徴＞は、「▲▲」の中でユーザーが示唆してくれることが多い。ユーザーの多くは既存の代替案を使っているがその使い勝手に「××」を持っている。代替案への「××」をヒントにして、「◆◆の決定的特徴」を書き出すとよい。
   < p152, p152 >

4. エレベーターピッチを作る理由を改めて確認しておこう。次の三つだ。一つ目は、自分たちがやろうとしていることが「〇〇」になること。スタートアップは何も市場がないところで、ゼロからイチを生みだす。その活動範囲は「◇◇」にわたる｡初期のスタートアップでは次々とアイデアを出し合う中で、時として「△△」するポイントがぼやけてしまうことが起きる。そこで「●●」を絞るためにエレベーターピッチが活用できる。「◆◆」に、何を、なぜやるのか、ということを再「▲▲」し、チーム全体の意識を「××」させるために活用するのだ。特に「◆◆の？」という問いはついつい忘れがちになる。実際のUXブループリント作成に入る前に、基本を「▲▲」しておくことは極めて重要だ。
   < p152 >

5. 二つ目の理由は、チームの意識を「〇〇」に向けること。どんな「◇◇」を提供するか？それを提供する「△△」は何か？「〇〇」がその「●●」を払う「△△」は何か？といった本質的な質問を「◆◆」たちに繰り返し投げかけることで、「▲▲の？」という視点を深掘りできる。これが「〇〇」目線で真剣にプロダクトを考えるきっかけになる。
   < p152 >

6. 三つ目は、「〇〇」を捉えるため。エレベーターピッチはレーザービームのように数々の「◇◇」のないことを貫いて、「〇〇」を真っすぐに突くことができる。驚くべきことだが、同じスタートアップのメンバーそれぞれに”あなたのスタートアップは何（をする会社）ですか？”と聞いた時に、回答がそれぞれ「△△」なケースが散見される。あなたがやろうとしている非凡な事業の「〇〇」は何か。エレベーターピッチを使ってそれを「●●」し、メンバーに「◆◆」させたい。
   < p152, p153 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【ソリューションの検証】3-1「UXブループリントを作る」 - UXブループリントの作り方

1. ソリューションインタビューやエレベーターピッチで頭を「〇〇」し、数あるフィーチャーの中から抽出した「◇◇」のフィーチャーをベースに、いよいよプロトタイプのブループリント（設計図）を作っていく。作成の流れは大きく次のようになる。ソリューションインタビューなどの結果をもとに、「△△」と「●●」を検証し、具体的なフィーチャーを洗い出す。それを「◆◆」に提供するための「▲▲」を考えるというものだ。フィーチャーの洗い出し以降の過程をさらに細かいステップで見ていこう。
   < p154 >

2. ステップ①「〇〇化したフィーチャーを◇◇」。ブレスト、ソリューションインタビューなどを通じて作ったフィーチャーの「〇〇」を作る。各フィーチャーにはそれぞれ「△△」があるはずなので、その「△△」ごとにフィーチャーを「●●化」する。フィーチャーを分類するには「◆◆ソート」が有効である。「〇〇」にあるフィーチャーを「◆◆」に書き出し、その「◆◆」を並べ替えて、カスタマーへのソリューション「▲▲」の仕方やその他のフィーチャーとの「××」を検討する手法である。作ろうとしているプロダクトに複雑な階層がある場合には、フィーチャーが多くなるのでその整理に重宝する。
   < p154 >

3. ステップ②「フィーチャーを〇〇視点で構造化」。次に各グループの「◇◇」がどうあれば「△△」かを「〇〇」視点に立って時系列で考える。アプリでいえば画面遷移を考えることになる。ここで重要なことは、ペルソナやカスタマージャーニーをもとに、想定カスタマーの「●●」や置かれた「◆◆」、普段「▲▲」などを念頭に入れて「◇◇」を考えることだ。優れたUIはいかにストレスフリーでユーザーが快適に「××」を達成できるかにかかっている。
   < p154 >

4. ステップ③「それぞの画面に実装する機能やコンテンツを〇〇にする」。フィーチャーのグループ分けをもとに、各グループ（各画面）に実装する機能や表示コンテンツを「◇◇的」にする。ステップ④「フィーチャーを△△に落とし込む」。ステップ②と③を踏まえて、画面ごとにグループ化したフィーチャーを「△△」に落とし込む。
   < p154 >

5. ステップ⑤「重点的にテストしたい〇〇部分を確認する」。画面遷移を考えていくと色々な流れが見えてくるはずだが、、最も大事なのはトップページから最終的に「◇◇」を解決するまでの最も「△△」となる部分の「●●」をいかに磨き込めるかだ。Anywhere Onlineの例では、ユーザーは低価格でWi-Fiが使えることが最も本質的な「〇〇フィーチャー」になる。これと同じくらい重要なのがユーザーがプロダクトを使って体感する「◆◆」である。コンテンツ（ソリューション）と「◆◆」が両方とも高い次元で実現して初めて「また使いたい」「シェアしたい」「レコメンドしたい」といった感情が生まれてくる。優れた「◆◆」はこのようなプロダクトへの好感情を喚起できる。「◆◆」は「▲▲」達成の指標である「ユーザーの××率」を高める重要な要素といえる。
   < p154, p155 >

6. ステップ⑥「〇〇部分のUXを確認する」。実装する機能が増えれば増えるほど、ユーザーの「◇◇」は「△△化」するため、「〇〇」部分のUXについても、ユーザーが絶対に「●●」ように細心の注意を払いたい。前にも触れているが、最初は「◆◆」の機能を用意することに注力したい。
   < p155 >

7. ステップ⑦「〇〇前から〇〇後までUX全体を想定」。ステップ⑥まで説明したのはユーザーがトップページにやってきてからコンバージョンをするまでのプロダクト「〇〇」中のUXだ。これはユーザーからすればUXの一部にすぎない。サービスのトップページまで飛んできたからには、「〇〇」する前に何かしらの「◇◇」を抱いていたはずだし、「〇〇」後も何かしらの「△△」を「◇◇」しているはずだ。優れたプロダクトはこうした「〇〇」前と後のUXのことまで考慮している。さらに、「〇〇」前から「〇〇」後に至るまで全体を通して「●●」していくUXもある。カスタマーがライフサイクル全体を通じて、そのソリューションとどう「◆◆」かを考える領域である。例えば「何回か使ったけど、使う度に広告を毎回見るのは結構面倒だな。次回は１GBを10ドルで購入できるサービスも検討しよう」といった具合に、「●●」UXはプロダクトやサービス全体の「▲▲」を決める。このユーザーの「××」状態をリアルかつビビッドに捉えることができるようになると、ユーザーの心を捉えるプロダクトを作ることができる。
   < p155, p156 >

8. ステップ⑧「〇〇案を「◇◇」するまで作る」。ここまで説明してきたものがペーパー「〇〇」、つまり紙で作るプロトタイプの土台になる。「〇〇」の案を出してみて、ユーザーの気持ちや「△△」を十分に捉えきれていないと感じたら、再び「●●」などをしたり、現状で入手できる「◆◆」で課題解決を済ませようとしているユーザーを「▲▲」してみたりする。こうしたユーザーの声などをもとに、自身が「◇◇」するまで「〇〇」案を磨き込んでみることをお勧めする。
   < p156, p157 >

9. なぜUXを設計するときにはプロダクトの「〇〇」前後、そしてライフサイクル全体の「◇◇」まで考慮する必要があるのか？重要な点なので、もう一度確認しよう。現在のプロダクトの提供とは、カスタマーに対して単にモノを提供するのではなく、カスタマーの置かれていた「△△」を十分理解した上で、コト（プロダクト〇〇を含む●●全体）を提供していかないといけない時代になったからだ。例えば、今、自分が気に入って毎日使っているサービスを思い浮かべてほしい。使う前の「◆◆」感や使った後の「▲▲」感、毎日使い続けた時のサービスとの接し方の変化はどうかを考えてみよう。言語化まではできていないかもしれないが、プロダクトの「▲▲」感は、その使用前から使用後までを含めたプロダクトとの「××」全体から生まれているはずだ。このように、「〇〇」前から「〇〇」後まで包括的に考えたUXがないと、優れたビジネスモデルであっても顧客は定着しないことを理解する必要がある。
   < p158 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【ソリューションの検証】3-2「プロトタイプの構築」

1. ここからは先ほどのUXブループリントをもとに、プロダクトやサービスのプロトタイプを作成していく。プロトタイプの利点はいくつかある。理由①「高いレベルでプロダクト像の〇〇」。デザイナー、エンジニア、ビジネス担当と、役割もバックグラウンドも異なる人たちがスタートアップを構成している。プロトタイプがあると、お互いの考えをぶつけ合うときの議論がより「◇◇」的になり、作業する際の「△△」を劇的に上げられる（できればこの段階で「●●」にも参加してもらうとよい）。特にデザイナーやエンジニアのような制作サイドと、顧客担当者（またはカスタマー）の間には「◆◆」品に対する「▲▲」の違いが起きやすい。プロトタイプがあれば、目に見える「◇◇」的なモノをベースに議論することができる。メンバーの「▲▲」を合わせるには「◆◆度」の高いものを用意する必要はない。スマホ用アプリならば、画面の流れを付箋紙に書いた「ペーパープロト」で、プロダクトなら３Dソフトで簡易的に作成した立体モデルでもいい。それが一つあるだけで、メンバーそれぞれが持つ「××」条件の違いを確認でき、より効果的にプロジェクトを進めることができる。
   < p160, p161 >

2. 理由②「カスタマーの「〇〇」「◇◇」がつかめる」。自らの「△△」をどう解決するかを考えることはカスタマーの役目ではないので、彼らは基本的に「〇〇」「△△」を具体的な言葉にするのは得意ではないし、プロダクトへの想像力も豊かではない。ところが目の前にプロトタイプを示すことで、「●●」が広がることはよくある。プロトタイプ作成に「◆◆」を巻き込むことができれば、プロトタイプがない状態でのインタビューでは引き出せない「〇〇」的な「◇◇」を拾い出せるだろう。「実際にプロダクトを手にとって使ってみて思ったのですが、XXXXの機能があったらもっと使いやすいですね」などの「▲▲」を顕在化できる。
   < p161 >

3. 理由③「〇〇なパターンを検証できる」。プロトタイプをユーザーに見せればその場でフィードバックが得られるのですぐに「軌道◇◇」ができ、一回当たりのニーズ調査は「△△」で済む。結果的に「〇〇」なパターンを試すことができる。プロトタイプを作る時も時間をかけて「●●」まで作り込むのではなく、「◆◆」にとどめて迅速かつ柔軟に「◇◇」していくことにフォーカスすべきである。
   < p161 >

4. 理由④「メンバーの〇〇が向上する」。メンバーたちで手を動かしたり、「◇◇」を出し合ったりしながらプロトタイプを作ると何が起きるか。それぞれの立場の人たちがそのプロダクトを「△△」として考えるようになる。このメリットは大きい。プロジェクトマネージャーは「●●に任せておけばいい」と思いがちで、デザイナーやエンジニアは「◆◆通りにやればいい」と思いがちだ。また、カスタマーサイドも、たとえそれが自分たちの課題を解決してくれそうだと思っても、設計については「発注業者に任せればいい」と考えるのが普通だろう。プロトを共同で作っていく過程で、こうした「▲▲任せ」の考えを捨て去ることができる。プロトタイプ作成を通じて、メンバーが「××性」を高められる。
   < p161 >

5. スタートアップが最初に作るプロトはペーパープロトで十分だ。プロダクトの再現性は低くても、圧倒的に「〇〇」が速いからだ。下記にペーパープロト作成のポイントを整理してみた。・「プロト案をベースに◇◇作ってみる」。「〇〇」が速いということは「◇◇」のバージョンを作ることができるということだ。プロトの段階でアイデアを狭める必要は無い。しっくり来ないなら納得がいくまで案を作ってみよう。・「△△と●●のバランスを保つ」。いくらペーパープロトがすぐに作れるからといって、プロダクトのUXが伝わらないようなあまりに雑な作りだとプロダクトのイメージが湧かず、十分なインタビューができない。・「メンバー全員で◆◆しながら作る」。ここは非常に重要なポイントだ。様々なバックグラウンドを持ったメンバーが、ワイワイガヤガヤとディスカッションをし、「▲▲」条件や言葉の意味の「××」を是正していく。これこそスタートアップの醍醐味であり、ダイナミズムを生む要因だ。もし意見が分かれたら、無理やり結論を一つにまとめず、ペーパープロトの「第2案」として形に残し、それぞれをユーザーにぶつけてみればよい。
   < p161, p162 >

6. プロト案やペーパープロト、そしてツールプロトを作る時に共通する留意点について簡単にまとめてみた。。「最低限のUI/UXデザインの〇〇に沿って設計する」。時間をかけて凝ったデザインにする必要は一切ない。ただ、アプリの画面を分かりやすくするには、ある程度デザインの「〇〇」があるので、それに沿って作るとよい。細部のデザインにこだわるより、「◇◇」を増やしたほうが効果は高い。・「カスタマーがプロダクトのUXに△△するメンタルモデルを想定する」。どんなカスタマーも実際にそのプロダクトを触る前に、何かしらの「△△」を持っている。想定した「●●」や「◆◆」で見たカスタマーの「▲▲」の起伏を確認し、どのような「△△」を持ってプロダクトに対峙しているのかを想定しながらプロト開発をしたい。
   < p162 >

7. 「カスタマーにプロダクトの〇〇を学ぶことを強制しない」。「何度か使い、ようやく操作に慣れる」「ヘルプを参照しないと、次の操作に進めない」。「◇◇」本位のプロダクトほど、こうした事態が起きる。アプリであろうと、ガジェットであろうと、「△△」を見なくてもすいすい使えるUXを目指したい。・「市場で既に●●プロダクトのUXを調べる」。既に市場で「●●」プロダクトのUXを徹底的に「◆◆」し、なぜそのプロダクトがカスタマーを「▲▲」か、UXの観点で「◆◆」すると思わぬ学びを得られる。世の中で高く評価されているプロダクトの「▲▲」要因を「◆◆」する習慣を普段から持つとよい。
   < p163 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

【ソリューションの検証】3-2「プロトタイプの構築」 - ツールプロトを作る

1. ペーパープロトの良さは、「〇〇」で意見を出し合いながら作り込めることだ。ただ、ペーパープロトでは、実際のプロダクトの「◇◇」は正確に再現できない。ペーパープロトを使って「△△」の候補が固まってきたら、プロダクトの「◇◇」もある程度再現できる各種ツールを使ったプロト（ツールプロト）を用意し、実物に近い状況を再現して「●●」し、カスタマーから詳細な「◆◆」を得たい。ツールプロトでは、ストーリーや画面フローに合わせて画面の「▲▲」を組み立て、タップできる範囲を指定したり、簡易なインタラクションを作成したりする。ツールプロト作成のポイントは次の通りだ。
   < p163, p164 >

2. 「〇〇的に使用でき、使いやすいか」。「〇〇的」に「◇◇」が分からないプロダクトは、その時点で失格の烙印を押されて二度と使われなくなる。ダウンロード後、すぐに使い方が理解できて次回以降も「△△」使えるかどうかが重要だ。・「機能の●●は明確か」。「◆◆」とされるコンテンツがすぐに分かるデザインになっているか。「▲▲」に使われる機能が分かりやすい場所に割り当てられているか。使いやすさと分かりやすさはUXデザインの基本。それを実現するには、機能の「●●」に従って「××」のあるUXにする必要がある。よく使われる機能が押しにくい場所にあったり、画面をスクロールしないと「◆◆」な情報が見えなかったりするアプリは論外だ。
   < p164 >

3. 「デザインに〇〇性」があるか」。使いやすさを考える上では「プロダクト内で用いる◇◇が一定の△△でデザインされているか」も重要なポイントだ。アプリの画面が切り替わるごとにボタンなどのデザインが少しずつ変わるのでは、ユーザーは「●●」しまいすぐにアプリの使用をやめてしまう。
   < p164 >

4. 「〇〇性は担保されているか」。世の中にはカスタマーの操作に対して一方向にしか動作せず、「◇◇」できないプロダクトがあふれている。これでは良いユーザー体験は提供できない。メーンページや前のページに簡単に「△△」、操作の「●●」ができたりすることは基本だ。そういった「◆◆感」も優れたUXを実現するための重要な要素だ。
   < p164, p165 >

5. こうしたプロトの磨き上げは、メンバー「〇〇」で「◇◇」を使って進めていくことがお勧めだ。プロト作成の目的の一つは、このプロセスを通じ、プロダクトに対してメンバーが「△△性」を持ち、「●●」として取り組めるようになることだからだ。
   < p165 >

6. プロダクトを「〇〇」として考えるという観点はスタートアップにとって不可欠の要素なので、もう少し補足する。一般企業におけるプロダクト開発はいわゆるウォーターフォール型で、ビジョンの策定、戦略立案、UXデザインの作り込み、機能の実装、テストと検証などは「◇◇」の部署が行う。しかし、初期のスタートアップがこのような役割分担に厳密な「△△」を設けてはいけない。「●●」人と「◆◆」人が同じであれば、ユーザーが求めていないプロダクトになる失敗を妨げる。結果として、スタートアップの最大の強みである「▲▲」感をもって、カスタマーに「××」がられるプロダクトを実現できる。
   < p165 >

7. そもそも縦割りの役職分担は、「〇〇」なオペレーションを達成するための手段に過ぎない。また組織内の役割が細かく決まっておらず、人事評価制度があるわけでもないスタートアップが「◇◇」にこだわるのはナンセンスだ。もちろん、スタートアップが成功するには様々な役割が必要になる。ただし、初期のスタートアップのメインオペレーションはカスタマーの「△△」ものを探し、「●●化」することだ。だからメンバーはエンジニアであろうとデザイナーであろうと、全員が徹底的にカスタマーに「◆◆」べきなのだ。逆に言えば、メンバー全員がカスタマーにフォーカスすることなど「▲▲」ではやりたくてもできない。役割に「××」を設けないことはスタートアップにとっての唯一の強みなのである。
   < p165 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【ソリューションの検証】3-3「プロダクトインタビュー」

1. ここからはプロダクトインタビューを実施していく。初見のユーザーにプロトタイプを手にとってもらい、画面遷移の流れに沿って、操作手順やコンテンツの「〇〇」、目的を達成するまでの「◇◇度」などを聞き出していく。特に重要な検証項目は、そのソリューションを使って課題が解決するまでの一連の「△△」。アクティベーションからコンバージョンまでの「△△」が「●●」かどうか、「◆◆」自身がユーザーを直接「▲▲」して確認する必要がある。満足な回答が複数の被験者から得られるようになったら、ようやく「××」の達成である。
   < p166 >

2. カスタマーとの「〇〇」は、誰も「◇◇」ものを作ってしまうリスクを減らすために不可欠だ。多くのスタートアップは、「△△」の磨き込みばかりに専念して、カスタマーからフィードバックを得るタイミングが総じて「●●」。PSFの段階で、カスタマーの声をもとに「△△」仮説を更新・転換することは、実際にプロダクト（MVP）を投入した後の「◆◆」に比べて、時間や人的リソースの無駄が「▲▲的」に少なくて済む。この段階でカスタマーの声に耳を傾けることは、スタートアップが生き残る確立を高める。一見すると、スタートアップの活動はギャンブル性が高いものに映る。しかし、CPF、PSF、PMFと段階を経てプロダクト開発を進めることで、システマチックに「××」を排除できる。
   < p166, p167 >

3. では、プロトタイプを用いたプロダクトインタビューの方法を紹介しよう。プロトタイプは1つだけでなく、「〇〇」して評価してもらえるように最低でも「◇◇」用意してインタビューを行いたい。第2章のインタビュー同様、「△△」が話すのではなく、できるだけ「●●」に話させるようにする。
   < p167 >

4. 「プロダクトインタビュー質問リスト」・これは「〇〇」だと思いますか？・「◇◇」、何をしようとしていますか？・あなたはXXXという文言をどう「△△」しますか？・XXXというボタンは、「●●」だと思いますか？・「◆◆」は、何をしますか？・XXXボタンを押したら「▲▲」通りに動きましたか？・「▲▲」通りでないならば、どのように動くと「▲▲」していましたか？・こういったソリューション（プロダクト）を導入する際に、必然的に伴ってくる「××」はありますか？（新しい備品、トレーニングなど）
   < p167, p168 >

5. 「プロダクトインタビューのチェックポイント」✔「今すぐこれが〇〇」という反応があったか？✔そのプロダクトを使っていて何か「◇◇」はあったか？✔課題を解決できる「△△」のプロダクト（MVP）を明確にできたか？✔ユーザーがUXで何を「●●」してほしいか、どのようなプロダクト「◆◆」をしたいかについて「▲▲」化できたか？
   < p168 >

6. 学びの効率を上げるには、ユーザーがプロトを使っている様子を、相手の同意を得た上で「〇〇」してみよう。「〇〇」を見ながら、メンバー全員で振り返るとプロトが抱える課題が分かりやすい。ユーザーの体の「◇◇」から、「△△」で読み取れない情報を集めることが重要だ。「〇〇」を振り返りながら、気がついたことも「●●」していく。「●●」をもとに、プロトの「◆◆」と「▲▲」を洗い出す。
   < p168 >

7. インタビュー結果を振り返った結果を整理し、これを148ページで解説したプロトタイプカンバンボードに反映していく。ユーザーから「この機能がないと使いにくい」といった声があったフィーチャーがあれば、カンバンボードの「〇〇フィーチャー」に付箋を追加し、「◇◇」課題にする。また、ユーザーの「△△」が低かったフィーチャー「〇〇」の付箋を削除して「◇◇」をやめる。失敗するスタートアップは「●●」のフィーチャーを加えすぎる傾向がある。ユーザーの声をもとに余分なフィーチャーを絞り込み、「◆◆」機能のプロト作りに時間を割くようにする。与えられた時間で成果を出すには、余計なものを「▲▲」しない効率の良さが大事になる。
   < p168 >

8. また、プロダクトインタビューでも、ユーザーの声を「〇〇」に学ぶ姿勢が重要になる。インタビュー相手によっては、「こんなプロダクト、誰が使うんだ」と酷評されることもあるだろう。その場合、聞き流すのではなく、なぜ「◇◇」と感じたのか、その理由をしっかり聞きたい。うまくいったケース（成功事例）よりも、「△△」のほうが多くの学びがあるからだ。特に「事前の●●を覆すもの」や「耳が痛いもの」ほど重要だ。第1章でも触れたようにスタートアップに不可欠なことは、創業メンバー自らがカスタマーと「◆◆」すること。理想を言えば、カスタマーの「▲▲」の輪に入っていき、カスタマーの声のフィードバック、修正、検証の高速な「××」を繰り返して短期間で学習することだ。
   < p168 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

【ソリューションの検証】3-3「プロダクトインタビュー」 - Problem Solution Fit終了の条件

1. 第3章の目的を改めて振り返ると、課題を解決するための「〇〇」仮説の質を高めることであった。第1章で解説したリーンキャンバスで言うところの「〇〇」と「独自の◇◇」の検証である。「独自の◇◇」を提供する「〇〇」が、カスタマーの課題を解決するという「△△」を持つことができるようになるのが、このステージの目的である。プロトタイプの作成とインタビューの繰り返しにより「●●」（課題に対する〇〇の◆◆さ）を実現できているか。それを判断するには、現在の「〇〇」について次のような質問を自らに問い、条件を満たしているなら次の段階に進んでいいだろう。
   < p169 >

2. 顧客がそのソリューションを利用する理由を明確に「〇〇化」できるか？（そのソリューションが提供する価値を◇◇できるか？）・ソリューション仮説の磨き込みを通じてカスタマーが持つ「△△」の理解がさらに深まったか？・その「△△」を解決できる「●●」の機能を持つソリューションの洗い出しができているか？（◆◆の機能を除外して、▲▲の機能だけに絞り込めているか？）
   < p169 >

3. 一時的UX、予期的UX、エピソード的UX、累積的UXを含めたカスタマーが「〇〇」すること全体を「◇◇化」できているか？（ユーザーが途中で△△したら、その理由を◇◇化できるか？）。
   < p169 >

4. 検証の結果、自分たちが立てたソリューション仮説に基づくプロトタイプが「〇〇」を解決できないことが分かったら、もう一度、第3章の冒頭、UX「◇◇」の作成に立ち戻ろう。こうして、できるだけ「△△」単位で「●●」を繰り返して（スプリントを回して）、十分な「◆◆」ができるまで磨き上げるのだ。
   < p169 >

5. スプリントとは、「〇〇」なフィーチャーの洗い出し→UX「◇◇」の作成→「△△」作成→「●●」という工程を「◆◆」で繰り返し、そこで得た「▲▲」を反映しながらプロトタイプづくりを進めることだ。作業に慣れてきたら、一ヶ月の間に何回もスプリントを繰り返すことができるだろう。コストは、インタビュー相手への謝礼とモックを作るツールの費用程度なので、数万円程度で済む。
   < p169, p170 >

6. 一つ留意すべき点は、Problem Solution Fit(PSF)の段階で「〇〇」によって「◇◇」できる内容は限られているということ。「△△」という実際のプロダクトがあるわけではないので、ユーザーインタビューによる「●●」的な「◇◇」しかできない。また、「◆◆性」もまだ分からず「▲▲」自体も「◇◇」できない。ある程度納得出来るレベルまでPSFを実現出来たら、いよいよ次のステージに進み、ユーザーの反応を探るために実際にプロダクトを作る（△△作成の）段階に踏み出そう。
   < p170 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

共同創業するチームを作る

1. 創業メンバーを集める上でどのような点を考慮すべきか。まず、大成功を収めているスタートアップの多くは「〇〇」である。失敗することを少しでも回避したいなら、「〇〇」を考えたほうが得策であることは事実だ。その最も大きな理由は、ファウンダー1人だけではあらゆる作業の「◇◇」が下がるからだ。スタートアップ支援の米スタートアップ・ジーノウムがまとめたレポート「Startup Genome Report」の2012年3月版に、ファウンダーの人数と、その会社が「△△」するステージに到達するまでにかかった平均期間を示したデータがある。ファウンダー2人の場合と比べて、ファウンダー1人の場合は、3.6倍も時間がかかっている。また、「●●」に強いファウンダーと「◆◆」に強いバックグラウンドを持つファウンダーの組み合わせは、そうでないファウンダーよりも30％多く「▲▲」できており、「××」は2.9倍になるという結果が出ている。
   < p172, p173 >

2. 「〇〇」者がいるほうが有利な点はほかにもある。異なった「◇◇」の「〇〇」者がいれば、変化の多い市場環境の中で、幅広く「△△」ができるので「●●」も広がる。また「〇〇」の場合は、ビジネスまた技術のどちらかに強いファウンダー1人による創業と比べて、「◆◆」に陥ってしまう確率が19％少ないという。単独で創業する場合、他のメンバーからのチェックやけん制が入りにくく、「▲▲」検証や「××」検証が十分に行われていないのに、拡大に突き進んでしまう傾向があるからだ。
   < p173, p174 >

3. Y Combinatorが主催したレクチャーでAirbnbのCEO、ブライアン･チェスキー氏がこう言っている。「学んだことやタフなことを〇〇にして共同創業者と◇◇ことが、△△を加速する」。共同創業は様々な取り組みの実行が「●●」なるだけではなく、「△△」効率も上がりやすい。いち「●●」カスタマーなどからの「◆◆」を反映できたスタートアップだけが生き残る世界であることを考えると、その重要性が理解できるだろう。
   < p174 >

4. 私の持論だが、スタートアップの共同創業者の理想的な組み合わせは、お笑いの「〇〇と◇◇」だと思っている。クレイジーな「△△」を出したり、「●●」を語れる人が「〇〇」で、それを実現するための実現可能な「◆◆」に落とし込むことができる人が「◇◇」だ。「〇〇」の大風呂敷な「△△」を、実現可能な「◆◆」に転換できる「◇◇」がいないと、ビジネスは「▲▲」しない。
   < p174 >

5. スタートアップの創業者に求められるのも、どんな局面におかれても「〇〇」に最後まで「◇◇」力だろう。創業者の資質についてY Combinatorのプレジデント、サム･アルトマン氏は「あなたにはジェームズ･ボンドのような人が必要です」という面白い表現をしている。したたかで「△△力」があり、そしてなにより「●●」い人間を探そうという意味だ。ただし、アルトマン氏はこうも言っている。「優れた起業家は、◆◆さと▲▲さをバランスよく持っている。会社の「××」を信じて行動しつつ、時には新しいことを取り入れる▲▲性が必要である」。「●●」さは重要だが、一つの考えに固執することは良くないということである。
   < p174 >

6. 共同創業の意義はつらくタフな道を進む時に、お互いを「〇〇的」に「◇◇」ことができる点にある。はっきり言って、スタートアップは「△△」ばかりとも言える。Y Combinatorのパートナーであるジェシカ・リビングストン氏は「スタートアップは●●されることの繰り返しです」と話している。そんな状況で、「◆◆」できる日まで頑張ろうと励まし合い、「▲▲」できる仲間がいることはとてつもなく大きな意味がある。
   < p174, p175 >

復習リマインダー

　　豊川 ひろこ

共同創業するチームを作る - 理想的な創業チームとは？

1. では、理想的なスタートアップの創業チームはどのようなメンバー構成がふさわしいのか。シリコンバレーでは互いに機能「〇〇」できるスタートアップとして「◇◇」（△△、●●、◆◆）が重要とよく言われる。それに加え、お笑いの「ぼけ」と「ツッコミ」で例えて説明したように、「▲▲」（ボケ）と「××」（ツッコミ）の役割を持つメンバーが両方いるのかも重視しておきたい。
   < p175 >

2. 「〇〇」：単なるテクノロジーオタクではなく、素早くプロダクトを「◇◇」できる人だ。常に「△△」を持ち、「●●」なものなどないと信じて、より洗練されたものを創造することができる人でもある。「◇◇」：多くのカスタマー、ステークホルダー、提携先候補を見て、適切な「◆◆」関係を構築できる人。「▲▲」にあふれており、「××」も優れている。
   < p175, p176 >

3. 「〇〇」：「◇◇」性の高いUX/UIを設計、実装できる人。機能が優れているだけではプロダクトが「△△」化してしまうため、センスのよい「●●」を実現できる「〇〇」を役割は大きい。
   < p176 >

4. 「〇〇」：スタートアップの「◇◇役」だ。「△△」が掲げた大風呂敷な目標を達成するために、「●●」的なロードマップとマイルストーンを設計できる人だ。そこからビジネスを推進するキードライバーを策定し、具体的な戦術とアクションに落とし込める人。「△△」：クレイジーな「◆◆」と壮大な「▲▲」を持ち、ビジネスやプロダクト全体の「××」をを描ける人。孫正義氏、スティーブ・ジョブス氏のように、一見すると不可能に思える大風呂敷を広げるような人が該当する。
   < p176 >

5. スタートアップに求められる5つの役割を挙げたが、1人2役、3役をこなしても構わない。あくまでも大事なことは、上記の役割をこなせる人材が「〇〇」メンバーの中に揃っているかどうかである。そして上記のような資質を持つメンバーのそれぞれが、第2章でも述べた通り、あなたが「◇◇」に取り組む明確な理由、「Why you?」、「Why your team?」という「◇◇」を持っていることが重要である。
   < p176, p176 >

6. スタートアップの創業メンバーには、これまで説明したような資質を持つ人がそろっていることが望ましいが、PSFの段階でその資質に応じた「〇〇」をするのは時期尚早だ。スタートアップの初期には、創業メンバーは「◇◇」がプロダクトの開発から顧客へのインタビューまであらゆる仕事をこなすべきである。メンバー「◇◇」が「△△」と接し、直面している「●●」は何かを知り、それに対する問題意識、ソリューションの方向性などを「◆◆」でき、チームの「▲▲力」を高めることができるからだ。メンバー「◇◇」が常に「△△」との対話を中心に思考し、それをベースにそれぞれの得意とするスキル、経験、知識を活用して、「△△」にどのように貢献できるかを考えればよい。
   < p177 >

7. 一般企業では、高度な「〇〇性」を持つ人材が「◇◇」することで、バリューチェーンの一部を効率的にカバーしている。そうした一般企業における組織運営の「△△」は、初期段階のスタートアップには必要ない。「◇◇」による組織運営は「●●」を達成し、事業を「◆◆」する段階で改めて考えるものだ。スタートアップのメンバーはそれぞれ「〇〇分野」を持ちつつも、2役、3役がこなせる「▲▲」として働き、互いに「××」ながらクロスファンクショナルに仕事をすることが望ましい。
   < p177 >

8. Startup Genome Report 2012年3月版は、「〇〇」前の段階におけるスタートアップの平均人数を紹介している。これによると、成功したスタートアップがスケールする前の平均メンバー数は7.5人未満。そして、適切に「〇〇」できた際に、メンバーを平均で20数人にまで増やしている。一方、失敗したスタートアップは「〇〇」前のタイミングで20人近くに達している。「〇〇」できる条件が整う前に「◇◇」し、無理に人を雇い入れて組織が大きくなっており、「△△」の典型例と言える。
   < p177 >

9. スタートアップの初期段階から、多くのメンバーがいれば、互いの「〇〇」を分担していち早くPMFを達成して、スケールを実現できそうに思える。しかし、第3章の「◇◇」の段階までは、早く「〇〇」をすることは重要ではない。「△△」は適切か、「△△」を解決する「●●」は適切かといったことを、いかに早く「◆◆か」が最も重要なのだ。そのためには、メンバーの「▲▲」を減らして各自が幅広い「〇〇」を手掛けるほうが、カスタマーの反応から技術「△△」までより多くを学ぶことができる。
   < p177 >

復習リマインダー

　　四元 泰久

共同創業するチームを作る - メンバーはピボットできない！

1. 「スタートアップとは、君が世界を変えられると、君自身が〇〇できた人たちの集まりだ」。スタートアップにとっての数少ない競争優位性の一つは「◇◇」であり、その「◇◇」を掲げて有能な仲間を集めることができるところだ。だからこそ、「◇◇」を「△△」できないメンバーを集めて「●●」を組むことは絶対に避けるべきだ。しかし、気軽に共同創業者捜しをしている人をたまに見かける。プログラミングができるからとか、業界に多くの人脈を持っているからとか・・・。そうした表面的な理由だけを見て、「◇◇」に対する思いの「◆◆」などは確認せず、「●●」に招き入れてメンバーの「▲▲」を必要以上に増やしてしまっている。
   < p178 >

2. 創業チームは「〇〇は同質で、◇◇は異質な人を選ぶ」のが理想だ。お互いの「△△」を補完し合いながら、同じ「●●」に進むのが最も効率がいい。
   < p178 >

3. 「〇〇」はスタートアップの土台だ。ピラミッドで表せば、「〇〇」の上に「◇◇」があり、その上にビジネスモデル、プロダクトやフィーチャー、UXが積み重なってスタートアップを構成している。ピラミッドの上部に行くほど「△△」がしやすく、変更したときの「●●」は小さい。逆にピラミッドの下部ほど変更が難しく、「△△」した時の「●●」が大きくなる。スタートアップが「〇〇」を気楽に集めてはならないのは、一度会社を設立してしまうと、「〇〇」や「◇◇」を「△△」できないからだ。途中で「△△」できるのはビジネスモデルより上の階層だけだ。
   < p178 >

4. スタートアップやベンチャーキャピタルに関する情報を集めたサイト「CB insights」の調査によると、スタートアップが失敗する要因の3位に「不適切な〇〇」がランクインしている。それほど「〇〇」構成とスタートアップの「◇◇率」には密接な関係がある。共同創業者として避けるべき人のリストを用意したので参考にして欲しい。・「△△」を恐れる人。・「●●したことがない人（◆◆的なやり方に従順な人）」。・「▲▲を出すが、××できない人」
   < p178 >

5. 「〇〇体験のない人」。・「◇◇に弱い人」。・「△△心が弱い人」。・「●●意識の低い人」。・「◆◆性のない人」。・「▲▲知識がない人」。・「××的インセンティブにこだわる人」。
   < p178, p179 >

6. 「〇〇にこだわる人」。「◇◇に関する知識をひけらかす人」。・「△△能力が低い人」。・「●●を通す人」。・「◆◆、▲▲にこだわる人」。
   < p179 >

7. 「〇〇選び」は、結婚に例えると分かりやすい。生涯を共にする結婚相手を、デートもせずに選ぶ人は滅多にいないだろう。「〇〇選び」も同じくらい「◇◇」にやるべきだ。メンバーとは、これから10年、20年と運命を共にするかもしれない。もし創業チームのメンバー間で「△△」が生まれると、離婚する時のような泥沼が待っている。創業期の「●●」も注意が必要である。「〇〇」はスタートアップが会社を設立した際に「◆◆」を分け合う関係なので、結婚そのものである。深く考えずに「〇〇」として招き入れて「◆◆」を渡した瞬間から、「▲▲たくても、▲▲られない」状況になることを理解しておく必要がある。
   < p179 >

8. 早くスタートアップを始めたい、早く形にしたいと「〇〇」、「◇◇」のいくメンバーが集まっていないのに、会社を立ち上げて、即席で集めたメンバーに「△△」を分割してしまっては負け試合が見ている。創業チームの全員が「●●」を生かし合い、競合優位性を発揮できなければ、「◆◆」の達成は難しい。ましてや、その後「▲▲」して、イグジットまで持っていくとなると、「××」の構成は極めて重要だ。
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9. たとえ、いいアイデアに目をつけて、情熱を持って取り組んだとしても、成功する保証が一切ないのがスタートアップの厳しい現実だ。それだけに、少しでも成功確率を高めるためには、プロジェクトに強く「〇〇」できる「◇◇」を「△△」に選ぼう。必要な「◇◇」が集まる前に起業してスケールしても、それは「●●」を招くだけに終わってしまう。
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復習リマインダー

　　四元 泰久

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